International Journal of Social Sciences and Scientific Studies (2022)

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Facteurs explicatifs de la faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité à la SOMIKA/Lubumbashi

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FACTEURS EXPLICATIFS DE LA FAIBLE REPRÉSENTATIVITÉ DES FEMMES DANS LE POSTE DE RESPONSABILITÉ À LA SOMIKA/LUBUMBASHI. ☆

NKULU NGOIE LINNE a*

1. Licencié en Gestion Financière, Assistant à l’Institut Supérieur de Commerce de Lubumbashi, ISC-Lubumbashi Doctorant en Sciences de Gestion

Received 07 September 2022; Accepted 20 October 2022

Available online 25 October 2022

2787-0146/© .

A R T I C L E I N F O

Keywords:

Représentativité

Femmes

Poste de responsabilité

Diversité A B S T R A C T

La présente étude s’intéresse sur les facteurs explicatifs de la faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité à SOMIKA.

L’objectif était de comprendre ces facteurs endogènes et exogènes ensuite individuels, organisationnels et sociétaux sur la faible représentativité des femmes dans les hautes sphères au sein de cette société.

La méthodologie de cette étude est basée sur l’approche qualitative avec l’étude explicative. Il était question d’effectuer une étude de cas à l’aide d’observation participante, d’échantillon et l’entretien, comme technique d’analyse, nous avons opté pour l’analyse graphique et manuelle et avons utilisé l’outil de traitement TROPES ainsi que le Microsoft Excel.

Les résultats de notre étude indique que les préférences des employeurs sont l’une variable qui explique le plus la faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité avec une proportion de 30 % suivis des stéréotypes de genre avec une proportion de 22,5% s’en suit les préjugés des employeurs avec 20%, vient le manque de confiance en soi avec 17,2% enfin le processus de promotion biaisé qui est la variable venant de notre terrain dont nous avons retenu qui explique le problème à 10%..

Introduction

En parcourant la littérature sur la représentativité des femmes dans le post de direction, nous constatons que très peu d’études scientifiques se sont intéressées à l’état de lieux de management congolais surtout au cours des quinze dernières années.

Les entreprises sont une source d’inégalité et parfois d’exclusion de par des règles et ses modes d’organisation du travail, elles génèrent des inégalités sociales comme le statut, le type de contrat d’emploi, de reconnaissance et des inégalités économiques comme le salaire, avantages divers. Elles peuvent participer à des processus d’exclusion et de discrimination directe et indirecte dans le processus de sélection de recrutement, de possibilité de promotion et de carrière pour le public cible (personne d’origine étrangères, les personnes handicapées, les travailleurs âgés, les femmes aussi les jeunes), notre thème aborde la catégorie des femmes.

Les politiques de gestion des ressources humaines liées à la diversité visent un maximum de profit de la diversité de la main d’œuvre sur le plan local et international et de traiter le personnel de la manière équitable juste en se basant sur la compétence et rien que la compétence de ce dernier, en évitant tout processus de discrimination.

Selon Cornet & Warland (2008), les politiques de gestion de la diversité répondent à des préoccupations sociales visant l’inclusion, la lutte contre les discriminations et économiques (tirer profit de cette diversité avec plus d’efficience c’est-à-dire meilleure utilisation des ressources) et d’efficacité c’est-à-dire plus de créativité et d’innovation.

Nous avons eu à observer qu’à la Société Minière du Katanga « SOMIKA » en sigle, il y a un plafond de verre qui pointe les difficultés que rencontrent les femmes pour progresser dans leur carrière et atteindre des niveaux hiérarchiques élevés. La représentativité des femmes à occuper le poste de responsabilité est faible, la mobilité verticale est rare chez les femmes (changement de niveau hiérarchique).

Tout au long de notre étude, nous voudrons comprendre le pourquoi de cette faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité.

Nous donnons une vus général sur les catégories de notre champ empirique qui est la SOMIKA ainsi que la répartition des agents par genre pour voir la représentation qu’à les femmes sur l’ensemble des agents. Nous constatons qu’au fur et à mesure qu’on s’élevé dans la hiérarchie, les femmes n’ont plus de place ou elles disparaissent. Nos statistiques récoltées lors du prêt enquête démontre cela clairement.

Tableau 1 : Différents catégories des agents de la SOMIKA par le genre

Source : nous même sur base d’une pré-enquête

Etant donné que notre étude se rapporte au top management, nous retiendrons la catégorie de maitrise et des cadres ainsi que les directeurs qui sont des postes stratégiques. Pour la maitrise il y’a 165 agents dont 161 hommes et 4 femmes (soit 97,6% des hommes et 2,4% des femmes), chez les cadres il y’a 15 hommes et 0 femmes (soit 100% des hommes et 0% des femmes) au niveau des directeurs il y’a 4 hommes et 0 femmes (soit100% des hommes et 0% des femmes).

Figure 1 : Effectifs des femmes dans le poste de responsabilité

Source : sur base du tableau numéro1

Cette observation nous amène à nous poser la question de départ qui est celle dans laquelle le chercheur se pose des questions en qualité de clarté de faisabilité et de pertinence sur le fait observé. Nous formulons notre questionnement de la manière suivante :

Pourquoi les postes de responsabilité sont-ils occupés en minorité par les femmes à SOMIKA

1. Conceptualisation de l’étude

À ce Stade, nous voulons donner quelques significations et sens des concepts utilisés dans notre étude.

1.1. Poste de responsabilité

Emploi professionnel assigné à quelqu’un en lieu donné où il exerce cette activité, ils sont des emplois les plus exposés aux risques déontologiques et donc soumis à un contrôle renforcé ; on parle d’emplois dont le niveau hiérarchique ou la nature des fonctions le justifient. L’exposition au risque déontologique est potentiellement accrue en raison du degré élevé des responsabilités exercées, du niveau hiérarchique ; des réseaux professionnels de l’agent, de ses relations de travail avec la sphère politique, ainsi que de ses relations de travail avec les grandes entreprises nationales ou internationales (Djénéba Eudaric 2019).

1.2. Management

Est la mise en œuvre des moyens humains et matériels d’une entreprise pour atteindre ses objectifs. Il correspond à l’idée de gestion et de pilotage appliquée à une entreprise ou une unité de celle-ci. Lorsqu’il concerne l’entreprise tout entière on peut généralement l’assimiler à la fonction de direction la « fonction administrative » de H. Fayol.

Le management consiste à :

1. Fixer des objectifs (stratégiques et opérationnels),
2. Choisir les moyens de les atteindre,
3. Mettre en œuvre ces moyens (recherche d’efficience),
4. Contrôler la mise en œuvre et les résultats obtenus,
5. Assurer une régulation à partir de ce contrôle (Gouvernance).

2.2.3. Top management

Est exercé par des managers hautement qualifiés, plus précisément il va mettre en place au sein d’une entreprise toute la vision qui engageront les fonctions support : la Finance, le commerce, le marketing, les ressources humaines, etc.

Pour amener la société à la performance ou sur un marché volatile, une bonne vision est primordiale.

2.2.4. Top Manager

Est indispensable pour emporter le middle management et les salariés à la mise en œuvre de cette vision d’entreprise. Il est le garant de la bonne transformation de l’écosystème pour développer son adaptabilité et optimiser son positionnement dans un marché / contexte volatile et incertain. Un top manager doit avoir une vision à long terme pour augmenter la création de valeur sur ce qu’il entreprend,

2.2.5. Middle manager

Lui cherchera l’excellence opérationnelle. Le top manager doit donc déléguer la prise de décision sur des questions non stratégiques, ce qui nécessite une confiance absolue au sein des différents acteurs.

2.2.6. Cadre

Juridiquement parlant, le cadre n’a pas de définition légale. C’est-à-dire que, nulle part dans la loi française, ne figure une définition du cadre. Pour obtenir une ébauche de description, il faut se tourner vers l’Organisation Internationale du Travail (OIT). Selon elle, le cadre peut être défini comme « une personne,

a) qui a terminé un enseignement et une formation professionnelle de niveau supérieur ou qui possède une expérience reconnue équivalente, dans un domaine scientifique, technique ou administratif et

b) qui exerce, en qualité de salarié, des fonctions à caractère intellectuel prédominant, comportant l’application à un haut degré des facultés de jugement et d’initiative et impliquant un niveau relativement élevé de responsabilité.

Cette notion englobe également toute personne répondant aux caractéristiques a et b ci-dessus qui détient, par délégation de l’employeur et sous son autorité, la responsabilité de prévoir, diriger, contrôler et coordonner les activités d’une partie d’une entreprise ou d’une organisation, avec le pouvoir de commandement correspondant, à l’exclusion des cadres dirigeants ayant une large délégation de l’employeur ».

1.3. Un Maitrise 

Un agent de maitrise est un salarié dont l’expérience et la qualification professionnelle lui permettent d’assurer l’encadrement d’employés ou des ouvriers dans un atelier ou une chaine de production. Il assure le bon déroulement de l’activité de ses subordonnés et répond devant sa hiérarchie. Il a encore comme missions : repartir le travail entre les personnes de son équipe ,les encadrer par des suivis et des contrôles de leur travail, formation, conseil ,veiller au respect des normes et règles applicables dans l’entreprise(Gestion-paie-expert.fr) ,conduire et coordonner des activités opérationnelles et/ou encadrer une équipe pour améliorer le service soit par la maitrise d’un domaine d’activité permettant de définir les méthodes de travail et les moyens associés, soit par l’encadrement d’un équipe nécessitant l’animation et la gestion des ressources, la coordination et régulation des activités (Accord du 19 Décembre 2014rélatif a la classification des emplois et à la révision de certains articles de la convention collective nationale de pole emplois).

1.4. Un échelon 

Les échelons sont des subdivisions des niveaux de classification qui marquent une progression au sein de chaque niveau, à chaque échelon est associé un coefficient, qui permet de déterminer le salaire de base (Accord du 19 Décembre 2014rélatif a la classification des emplois et à la révision de certains articles de la convention collective nationale de pole emplois).

1.5. Mobilité 

La mobilité professionnelle consiste pour un salarié à changer de poste et/ou de grade, dans une même branche professionnelle ou dans une autre.Httpss//m.gralon.net/articles/amp/enseignement-et-formation/la-mobilité-professionnelle.com).
Le terme de “mobilité professionnelle” peut recouvrir différents types de changements de situation professionnelle :
• Changement de poste sans changer d’établissement
• Changement d’établissement au sein de la même entreprise
• Passage d’une entreprise à l’autre.

Les motifs de la mobilité professionnelle

La mobilité professionnelle peut être un choix du salarié, désireux d’obtenir une meilleure rémunération, de meilleures conditions de travail ou un nouveau poste.
Elle peut aussi être proposée voire imposée par l’employeur, par exemple :
• Lors d’une promotion sous condition d’accepter de changer de lieu de travail
• Lors d’une délocalisation ou d’une restructuration de l’entreprise (fusion, regroupement des activités…).
La mobilité professionnelle offre des possibilités d’évolution de carrière et de promotion sociale. Dans certains cas, elle constitue pour le salarié une protection contre la perte de son emploi.

1.6. Carrières 

La carrière est l’ensemble des différentes positions qu’une personne peut avoir occuper en ce qui a trait à l’emploi pendant la durée de sa vie professionnelle. La carrière en général, se réfère aux postes occupés dans une entreprise ou une organisation. En ce sens, Hughes (1987) propose une définition de la carrière sous deux dimensions, soit la dimension objective de la carrière, étant un enchaînement de statuts et des postes au sein d’une organisation, et une dimension subjective de la carrière correspondant à la façon dont une personne perçoit globalement l’évolution de sa vie au cours du temps. « Le mot carrière a pour signification “voie où l’on s’engage”. Quand on parle de carrière, on considère alors le parcours d’un individu tout au long de sa vie professionnelle » Grodent (2015). Super (1980) définit la carrière comme étant une suite de promotions permettant l’avancement hiérarchique vertical au sein d’une organisation. Une carrière se définit comme étant la succession des postes occupés par une personne au cours de sa vie professionnelle (la racine latine du mot signifie « cheminement »). Cette succession de postes que l’on peut s’opérer au niveau fonctionnel, structurel et ou géographique (https://adequays.com ,comprendre la de carriere-Adequasys).

Le Plafond de verre (glass ceiling)

Pointe les difficultés que rencontrent les femmes pour progresser dans leur carrière et atteindre des niveaux hiérarchiques élevés. Les femmes semblent toujours se buter à des obstacles qui freinent leurs trajectoires ascendantes vers le sommet de la hiérarchie (Marry et Jonas 2004).

Le plafonnement des profils professionnels des femmes serait dû à un ensemble des facteurs « invisible « comme l’indique la métaphore du verre, qui laisse passer le regard et non les personnes, ouvrant la perspective tout en bloquant le mouvement (Sanchez-Mazas et Casini 2005 ). En ce sens, le plafond de verre exprime, d’une part, les pratiques de discrimination difficilement perceptible qui nuisent à l’avancement professionnel des femmes et des groupes minoritaires et, d’autre part, sous-entend que les inégalités se décuplent lors de l’ascension vers les niveaux supérieurs (Maume2004), ce qui laisserait croire, à tort, que les parcours professionnels de deux sexes sont symétriques. Le plafond de verre est une expression utilisée pour mettre en évidence les freins que rencontrent les femmes, dans une organisation qui s’annonce pourtant égalitaire, pour accéder à des postes de responsabilité. Cette expression est maintenant aussi utilisée pour décrire les barrières que rencontrent les membres d’autres groupes-cibles comme les personnes d’origine étrangère et les personnes souffrant d’un handicap dans l’accès à des fonctions à responsabilité dans l’organisation.

• Le plancher collant met en évidence que les pourcentages de féminisation dans les postes de maîtrise et d’encadrement sont constamment inférieurs aux pourcentages de féminisation des catégories d’exécution. Cette concentration des femmes dans les emplois les moins qualifiés et leur difficulté d’accès aux postes de maîtrise est mise souvent en lien avec les diplômes d’accès à ces métiers et ces fonctions. A nouveau, cette notion peut être utilisée pour comprendre la situation de certaines personnes appartenant à des groupes-cibles.

• Les parois de verre décrivent le fait que les femmes, même si elles parviennent à des postes de responsabilité, n’ont pas accès à toutes les fonctions. Elles sont souvent cantonnées dans des fonctions perçues comme “féminines” telles que la communication, les ressources humaines ou la formation, donc des positions perçues comme moins centrales et moins stratégiques. Il est très difficile pour les femmes de se déplacer latéralement pour accéder à des fonctions perçues comme stratégiques telles que les finances ou la gestion des systèmes d’information.

2.2.16. Stéréotype 

Les stéréotypes sont des représentations mentales d’un groupe social (Birikti et al 2014) ou encore de croyances négatives et incorrectes résultant de préjugés envers un groupe (Bruno Fortier, grand prix de l’urbanisme 2002). Les stéréotypes sont des croyances que les personnes portent sur les uns et les autres et qui consistent à ne plus distinguer les différences entre les membres du groupe » (Pascal & Sexton, 2018, P. 47). Les stéréotypes désignent les attributs qu’on associe à une catégorie, c’est un ensemble de caractéristiques qu’un groupe assigne aux individus appartenant à un autre groupe. « En introduisant une série de stéréotypes qui nous conduisent à agir, à prendre des décisions, à porter des jugements ou à faire des choix d’une certaine façon selon notre genre, on vient à violer les principes d’égalité et de différences » (Pascal & Sexton, 2018).

Debray (2017), définit le stéréotype comme « toute représentation (langage ou attitude) péjorative ou partiale de l’un ou l’autre sexe, tendant à associer des rôles, compétences, caractéristiques, attributs ou produits réducteurs et particuliers à des personnes en fonction de leur sexe, sans égard à leur individualité » ((Dir) Polge et al. 2017). Nous retenons de ces définitions que le stéréotype, est une représentation faite sur une catégorie de personnes, qui conduit à porter un jugement sans aucun fondement objectif, et sans tenir compte des différences personnelles.

Préjugé 

Est l’évaluation ou le jugement (positif ou négatif) qu’on associe à une catégorie, en regard des attributs qu’on a utilisés pour désigner cette catégorie. Les préjugés sont des jugements a priori sur une personne, en se basant sur des évaluations subjectives à dominante négative ». (Pascal & Sexton, 2018).

Le « plafond de verre », c’est le constat qu’il existe un plafond invisible auquel se heurtent les femmes dans l’avancée de leur carrière ou dans l’accession à des postes de responsabilité, et qui les empêche de progresser aussi vite et autant que les hommes, une vision genre de la répartition des tâches.

L’apparition de la nation de plafond de verre remonte à la fin de l’année 70 aux Etats-Unis. Elle a ensuite été popularisée en 1986 par deux journalistes du Wall Street journal, Carol Horowitz et Timothy D. Schellardt, dans leur article « le plafond de verre : pourquoi les femmes ne peuvent manifestement pas briser la barrière invisible entre elles et les postes de haut niveau ».

THEORIE DE GOS (Genre Organisation Système) FAGENSON 1990

L’approche GOS suggère que les individus, les organisations et les sociétés évoluent simultanément en réponse aux changements environnementaux à des rythmes différents (Parker et Fagenson, 1994) ceci pourrait expliquer pourquoi le progrès vers l’égalité managériale en faveur des femmes est différent à travers le monde.

Cette théorie part du postulat que le ralentissement de la carrière des femmes s’explique par l’interaction entre le genre et les facteurs organisationnels, sociaux et institutionnels ou individuels qui sont les éléments qui nous paraissent indispensables pour comprendre le plafond de verre dans les carrières des femmes. Cette théorie montre que la position des femmes ne peut être comprise et analysée séparément de la société et de la culture dans lesquelles elles travaillent et grandissent, lorsque l’individu, l’organisation ou le système dans lequel, il est enraciné change, les autres composantes se transforment aussi (Fagenson 1990). Il nous parait pertinent d’identifier les facteurs (individuels, organisationnels et sociétaux), que relève cette théorie qui freinent les femmes à l’accès aux postes de responsabilité.

• Facteurs Individuels

Zannad et Galindo (2016) soulignent que les femmes elles-mêmes sont considérées comme impliquées dans ce processus d’écartement des postes à responsabilités .Elles se positionneraient des lors naturellement dans situation des tensions entre leurs carrières et leurs leurs responsabilité familiales ,elles s’inscriraient dans un processus d’arbitrage constatant entre la recherche du pouvoir professionnel et le temps personnel à engager (Laufer et Fouquet,1997,Philipps Burton et Lethbridge,2001 ,Erose,Fuster et Restuccia,2002 .Cela serait préjudiciable pour leur ascension ,elle seraient moins mobiles, certaines renonceraient à leurs carrières professionnelles ou l’acquisition de nouvelles compétences, notamment lorsqu’elles prévoient d’être ou sans mère d’enfants encore indépendants (Wacjman,2003 ,Bernardi1998) ; si ce désinvestissement relève de leur propre choix (Hakim1991),on peut s’interroger sur la place que leur culpabilité peut y jouer ,étant donné les rôles sexués attribués aux hommes et les femmes d’une part et les attentes sociales à l’égard de ces dernières. Elles adopteraient parfois des attitudes défensives en rationnalisant leurs incapacités à dépasser le plafond de verre(Wrigley,2002). Elles seraient plus ancrées dans le présent et l’intérêt de leur métier aujourd’hui que dans une projection dans le futur et donc leur carrières (Laufer et fouquet,1997). Elles ne sauraient pas suffisamment manifester leur souhait professionnel et/ou affirmer leur volonté d’accéder à des postes de responsabilités, elles auraient plus de difficultés que les hommes à se vendre, et n’auraient pas l’assurance spontanée que leurs homologues masculins dans cet univers. Elles mettraient trop souvent leur ambition en sourdine, c’est ainsi que les dirigeants déduisent facilement de cette attitude à leurs données des postes élevés, elles se contentent de l’intérêt que leur offrent quelques postes dans lequel elles sont réputées excellentes (Bertin & Laval, 2006). Mais aussi, les femmes sont moins impliquées à des réseaux, ce qui explique leurs faibles présences dans les instances de pourvoir des organisations dans les entreprises ou à l’université (Rauper, 2004). Elles ont des profils « décales » par rapport aux profils recherches (Mamadou, 2014). Elles s’investissent moins dans leur promotion et acquièrent moins de qualifications requises pour poursuivre une carrière (Dambrinx Lambert, 2006). Elles éprouvent des difficultés à concilier la vie professionnelles et familiale suite à la division sexuée des tâches domestiques ce qui les rendent moins disponibles et ont difficile à s’investir totalement dans l’activité professionnelle (E. Flahault, 2006 ; Gavray, 2006), elles s’inscrivent vers les filières moins prometteuses en richesse, en prestige ou en pouvoir, en laissant aux garçons de s’orienter massivement vers les filières scientifiques et techniques, cette orientation a un impact négatif sur l’évolution de carrière professionnelle, des femmes au bénéfice des hommes (Epiphane, 2006, E Flahault, 2006), sachant que le poids de diplôme est un facteur important dans la définition des parcours mise en couple et la maternité serait défavorable pour elles. Voilà qu’elles restent à des postes de subordination ou de complémentarité par rapport aux hommes (Zannad & Galindo 2016). La théorie de deux sphères, appuyée par la théorie des rôles complémentaires de Talcot Persans, postule que les femmes sont plus orientées vers la sphère privée (famille et l’intimité, domaines des sentiments, de l’affect, de l’éducation et des soins, le monde des femmes) et les hommes vers la sphère publique (l’extérieur, le monde du travail, le monde des hommes). A l’homme le rôle instrumental (le gagne-pain de la famille), à la femme le rôle expressif (l’affectivité, les soins aux enfants, aux personnes âgées, l’éducation) (Daspremont, 2009). Cette théorie tente d’expliquer l’absence des femmes sur le marché du travail par leur présence dans la sphère privée (le ménage, le mariage) Parmi les facteurs non négligeables du faible taux d’intégration professionnelle des femmes on peut citer la conciliation entre vie privée et vie professionnelle par les femmes (Budaci & Eneau, 2009) ; c’est ainsi qu’elles resteraient alors dans les postes de subordination ou de complémentarité par rapport à leurs collègues masculins.

• Facteurs organisationnels

Les système hiérarchique a pendant très longtemps été qualifiés de patriarcal (Marshall,1984), associé à un management et à des cultures organisationnelles considérées comme masculins (Powell ;1993)ça explique par besoin de perpétuer l’ordre social en lien avec le genre et de favoriser la distinction claire entre hommes et femmes, de manière consciente les entreprises s’inscrivaient ainsi dans un « Gender-based shemata »(Perry,Davis,Blake et Kulik ,1994),ou existeraient des trajectoires de carrière « Males »et d’autres « Femelles »(Powell et Maineiro ,1992) ce schéma masculins conduit souvent a exclure les femmes des réseaux informels et des opportunités de mentorat nécessaires a l’accession aux postes responsabilités(Crompton1987,Adams et Harte1998) . Les inégalités d’accès aux postes à responsabilité entre les hommes et les femmes se fabriquent au sein même des organisations par les processus de recrutement, et de promotion biaisés (Laufer & Muller, 2011), basés sur des critères différentiels de sélection entre les hommes et les femmes (Mamadou, 2014).

De nombreuses normes et règles organisationnelles qui se donnent comme neutres sont en fait des normes et règles qui historiquement se sont calquées sur des « modèles masculins : de performance, de disponibilité et de mobilité qui peuvent jouer en la défaveur des femmes (Laufer, 2004). Il en est de même des horaires de travail lourd le souvent imprévisibles, des réunions tardives, des déplacements parfois à l’étranger, des mobilités géographiques répétées, ceux-ci rendent difficile la « conciliation » avec une vie de famille et freinent la mobilité ascendante des femmes (Bertin Mourot & Laval 2006).

Il est observé au sein des organisations l’existence de phénomène de ségrégation, d’inégalité voir de discrimination qui se produisent, à l’égard des femmes sur base des stéréotypes sexués, qui restent toutes présents dans les orientations scolaires et professionnelles, favorisent le maintien d’un double ségrégation horizontale et verticale qui se répètent directement sur le sphère professionnel (Flahaut, 2006).

Des stéréotypes persistants sur les mères font que la place des femmes au sein de la famille a des conséquences dans l’univers professionnel. Les managers ne prennent pas en compte la seule dimension professionnelle des femmes comme ils le font spontanément pour les hommes. Certains auraient tellement intériorisé le modèle patriarcal et la difficulté des femmes à concilier vie familiale et vie professionnelle qu’ils ne leur proposeraient même pas certains postes anticipent le fait qu’elle ne pourraient pas accepter la mobilité géographique reste perçue comme un problème important pour les femmes que pour les hommes d’autres managers répugnent ) proposer à des femmes un post de décision de croitre qu’elles ne tombent enceinte et désorganisent tout le service (Bertin Mourot & Laval, 2006).

• Facteurs sociétaux

Grodent (2015), E. Flahaut (2006) & Gavrary (2006), montrent que les rapports sociaux de sexe, la persistance des rôles sexués et des stéréotypes de genre sont des éléments éclairant pour mieux comprendre les carrières des hommes et des femmes et sont à l’origine des situations d’inégalité et de hiérarchisation (Grodent, 2015 ; E. Flahault, 2006 ; Gavray, 2006). Ces freins socioculturels liés au modèle patriarcal sur lequel se sont construites les sociétés, les rapports de genre qui s’enracinent profondément dans des cultures nationales ont en effet façonne, dans la majorité des pays, une division sexuée des rôles sociaux encore très prégnante aujourd’hui : aux hommes l’obligation économique de faire leur famille, aux femmes celle de prendre en charge la maison et les enfants. Et cette conception de la division sexuée du travail est consolidée aujourd’hui tant par le désir (et les difficultés) de chacun de concilier vie professionnelle et vie familiale, que par des constructions très sexuées des parcours scolaires et des représentations des différents métiers (Bertin Mourot & Laval, 2006). Les femmes, sont pénalisées par l’école et la famille, dès l’enfance, par l’éducation et l’orientation scolaire.

La socialisation familiale dont font l’objet les femmes et les hommes influence leurs choix et parcours professionnels, elle contribue à la construction des inégalités de perception des postes entre les hommes et les femmes (Marry et Al., 2015).

Ce courant soutient que les inégalités entre les hommes et les femmes ont leurs racines dans la société (Grodent, 2015 ; E. Flahault, 2006, Gavary, 2006 ; Bertin Mourot & Laval 2006 ; Milewski, 2004). Tous en s’alliant à ces trois courants, nous pensons que les facteurs individuels, organisationnels et sociaux pourraient favoriser la construction du plafond de verre dans les carrières des femmes dans les divisions sous études.

Théorie du Capital Humain (Gary Becker 1964)

Le concept de Capital humain formulé pour la première fois en 1961 par l’économiste du développement, Theodore Schultz, a été systématisé par Gary Becker en 164(Prix Nobel d’économie). On considère que le capital humain est formulé de trois éléments qui, ensemble déterminent une certaine aptitude de l’individu à travailler (les compétences, les expériences, les savoirs).

Ce stock de capital est, par nature immatériel et peut s’accumuler ou s’user ; il augmente quand l’individu investit dans sa formation. Pour des économistes comme Becker, c’est ce qui explique les différences de productivité, et par hypothèse, de revenus. Le capital humain est donc le résultat d’arbitrage (calculs coût-avantages) entre travailler et suivre une formation, le capital humain peut de ce point de vue être analysé comme un actif, un patrimoine, un stock susceptible de procurer un revenu.

T. W Schultz a montré, en 1959, la place close du capital humain, à savoir la formation, l’éducation, l’habilité, pour améliorer la productivité. Savall et Zardet préfèrent la notion de « potentiel humain «, Montrant en cela que le capital humain n’a pas de valeur en soi, mais dépend en grande partie de la qualité du management de l’entreprise.

Le capital humain à une dimension individuelle, chaque travailleur a un capital propre qui lui vient de ses capacités personnelles et de sa formation.

Théorie de la Dominance Sociale

Part du principe que les sociétés complexes sont organisées selon un mode hiérarchique composé d’un ou plusieurs groupes dominants et d’un ou plusieurs groupes dominés. Elle postule également que de nombreuses sociétés créent un consensus idéologique de supériorité de certains groupes sur d’autres, dans le but de justifier l’inégalité sociale (Chazal et Guimond, 2003). Cette théorie explique le faible taux de participation des femmes sur le marché du travail par le fait que les femmes constituent un groupe dominé par les hommes (groupe dominant). Elles sont contraintes à jouer un rôle social et économique qui leur est attribué par le groupe dominant.

1. Analyse qualitative

6.1. Présentation de l’échantillon

Le travail auquel est soumise cette étude est de connaitre les causes ou facteurs qui expliquent la faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité à SOMIKA. C’est ainsi que pour collecter les informations, nous avons fait recourt à un nombre restreint constitué de quelques agents, de cette dernière :

Tableau 5 : Profil des répondants

Source : notre enquête

Tableau 6 : Répartition des répondants en pourcentage

Source : nous même à partir du tableau des répondants

Commentaire : Le tableau ci-dessus relevé dans notre échantillon est constitué de 15 agents de la Somika; en ce qui concerne l’âge ; nous constatons qu’il y a 60% d’agents dont l’âge varie entre 25 et 45 ans contre 40% d’agent âgés de plus de 45 ans. En outre, il en ressort 53,3% de genre masculin et 46,7% du genre féminin.

6.2. Dépouillement des données

Après l’étape de la collecte des données, vient celle du dépouillement. C’est ainsi qu’après avoir recueilli auprès du siège de la Somika les données dont nous avions besoin, nous les présentons de manière synthétique dans le tableau ci-dessous :

Source : nous-mêmes sur base des entretiens

6.3. Présentation des résultats significatifs

En tant que chercheur, nous avons utilisé la méthode d’entretien qui nous a permis d’être en contact direct avec les agents de la Somika dans le but de récolter les données qui cadre avec nos recherches. Nous avons mis à leur disposition une grille d’entretien avec des explications à chaque question dans le but de demeurer dans le vif de notre thème et leur fournir plus d’éclaississement de leurs opinions

Pour le traitement de ces données, nous avons fait recourt au logiciel TROPES qui nous a permis de connaitre les liens directs qui existent entre les différentes variables et la problématique, ainsi aboutir à des résultats plus objectifs et cela d’une manière automatique, au Microsoft Excel pour procéder à la cartographie des variables et à la technique du codage binaire pour avoir les fréquences d’utilisation de thèmes.

Dans ce point, nous avons présenté les résultats auxquels nous avons aboutis après l’utilisation du logiciel de traitement TROPES. Il s’agira des graphes fournis par le logiciel que nous allons interpréter grâce aux informations données par TROPES.

Figure 4 : Graphe-Aires

Interprétation : sur ce graphe, chaque référence est représentée par une sphère dont la surface est proportionnelle au nombre de mots qu’elle contient. La distance entre la classe centrale et les autres références est proportionnelle au nombre de relations qui les lient : autrement dit, lorsque deux références sont proches, elles ont beaucoup de relations en commun et lorsqu’elles sont éloignées, elles ont peu de relations en commun.

Ainsi pour ce qui est de notre cas, ce graphe place au centre la variable expliquée qui est la faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité, en amont les différentes variables explicatives qui sont : les préférences des employeurs, stéréotype de genre, préjugés des employeurs, le manque de confiance en soi et le processus de promotion biaisé. En aval, les différents indicateurs des variables explicatives. Ce graphe nous montre aussi que les préférences des employeurs est la variable qui explique le mieux notre problématique car elle s’en rapproche le plus, stéréotype de genre est la deuxième variable qui explique notre problématique, puis vient les préjugés des employeurs qui est la troisième variable qui explique notre problématique qui est suivi de manque de confiance en soi et enfin le processus de promotion biaisé.

Figure 5 : Graphe acteur en fonction de la faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité à Somika

Ce graphes représente la concentration de relations entre acteurs. Il permet de faire une comparaison viuelle du poids des relations entre les principales références.

Source : Nous-mêmes sur base des données des entretiens, au moyen de l’outil TROPES.

Ce graphe-Acteurs représente la concentration de relations entre acteurs. Il permet de faire une comparaison visuelle du poids des relations entre les principales références.

L’axe des X (horizontal) indique le taux actant/acté (de gauche à droite).

L’axe des Y (vertical) indique la concentration de relations pour chaque référence affichée.

Les traits indiquent les relations entre la variable sélectionnée et les autres références affichées. Un trait en pointillé indique une relation peu fréquente.

Seules les références présentant un grand nombre de relations sont représentées sur le graphe.

Interprétation : ce graphe nous montre toutes les relations existantes entre les variables explicatives et la variable expliquée. Il montre que la faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité est liée aux préférences des employeurs, stéréotype de genre, préjugés des employeurs, au manque de confiance en soi et au processus de promotion biaisé, mais que les différentes variables n’entretiennent pas entre elles des relations directes. Elles sont indépendantes les unes des autres.

Tableau 7 : proportions des variables pour la faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité

Source : nous-mêmes à partir du graphe étoilé

Commentaire : Ce tableau montre clairement les facteurs qui engendrent ou occasionnent la faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité à Somika. Les préférences des employeurs est la variable qui explique le plus le cas de la faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité à Somika car elle détient une proportion de 30%, suivi de stéréotype de genre qui détient une proportion de 22,5%, puis vient les préjugés des employeurs qui détient 20% et en dernière position nous avons le manque de confiance en soi avec 17,2% et le processus de promotion biaisé avec 10%.

4.4. Synthèse des résultats de la recherche

Après avoir confronté les théories à la réalité rencontrée sur terrain, nous avons trouvé que les facteurs explicatifs de la faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité à Somika sont :

• Préférences des employeurs ;
• Stéréotype de genre ;
• Préjugés des employeurs ;
• Manque de confiance en soi ;
• Processus de promotion biaisé.

Parmi ces facteurs, les préférences des employeurs expliquent le plus le cas de la faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité à Somika car elle détient une proportion de 30%, suivi de stéréotype de genre qui détient une proportion de 22,5%, puis vient les préjugés des employeurs qui détient 20% et en dernière position nous avons le manque de confiance en soi avec 17,2% et le processus de promotion biaisé avec 10%.

1. Rapprochement des résultats aux hypothèses

La présente phase consiste à donner un langage aux données récoltées, en reliant les données recueillies aux hypothèses formulées au départ et à la problématique de recherche.

Nous recourons par cette phase aux analyses compréhensive et explicative qui nous permettrons sur base des thèmes obtenus, de rendre premièrement compte du rapport entre les résultats obtenus et les éléments qui entrent en ligne de compte dans la faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité à Somika

Tableau 8 : Tableau de fréquence d’utilisation des thèmes

Source : nous mêmes

Interprétation : ce tableau nous montre que les différentes variables provenant des interviews et entretiens sont utilisées 40 fois par l’ensemble des personnes, avec les fréquences suivantes : 12 pour les préférences des employeurs, 9 pour le stéréotype de genre, 8 pour les préjugés des employeurs, 7 pour le manque de confiance en soi et 4 pour le processus de promotion biaisé.

Figure 7 : Cartographie des variables

Interprétation : cette cartographie nous montre les proportions des variables provenant des interviews et entretiens qui sont reparties par pondération. Les préférences des employeurs est majoritaire avec une proportion de 30%, suivi de stéréotype de genre qui détient une proportion de 22,5%, puis vient les préjugés des employeurs qui détient 20% et en dernière position nous avons le manque de confiance en soi avec 17,2% et le processus de promotion biaisé avec 10%.

La présente étude a mis en avant 4 hypothèses expliquant la faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité à Somika, il s’agit de : préférences des employeurs, stéréotype de genre, préjugés des employeurs et manque de confiance en soi.

Apres vérification de nos hypothèses sur terrain, elles sont donc confirmées car toutes les 4 expliquent directement le problème dans les proportions respectives de 30%, 22,5%, 20% et 17,2%.

Cependant nous avons trouvé en dehors de ces quatre, un autre facteur qui explique à concurrence de 10% le problème de la faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité à SOMIKA : il s’agit processus de promotion biaisé.

Discussions des résultats

Pour ce qui est de vrai, nous ne sommes pas les premiers à mener l’étude sur cette thématique qui est les facteurs explicatifs de la faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité, plus connu sur le plafond de verre. Elle a déjà fait l’objet d’étude de plusieurs chercheurs, nous en citerons quelques études :

Jacqueline LAUFER (2004) dans son article « femmes et carrières » : la question du plafond de verre, elle évoque l’hypothèse d’un retard historique. Elle dit « les femmes ayant eu accès plus tardivement que les hommes à l’éducation et aux diplômes, il était normal qu’elles soient plus rares au sommet des hiérarchies professionnelles et organisationnelles. Plus tard l’hypothèse avait été invalide en partie du fait que la croissance du nombre des femmes diplômées avec des compétences, le décalage sur les effectifs par rapport aux hommes est toujours faible. Pour ce qui est de SOMIKA nous avons découvert que les préférences des employeurs sont l’un de facteurs qui expliquent le plus ce décalage sur les effectifs des hommes par rapport aux femmes avec une proportion de 30% selon les résultats de notre étude.

Mamadou TOÉ (2014) dans son ouvrage, les déterminants individuels du plafond de verre : cas de la composition des instances de gouvernance des entreprises françaises cotées, donne en conclusion que les femmes demeurent toutefois marquées par le problème des profils de formation : les femmes au niveau de formation supérieures, ont des profils « décalés » par rapport aux profils recherchés. Elle parait en suite entachée de discrimination dans les nominations, dans la mesure où les femmes occupant de poste des responsabilités paraissent encore avoir un rôle symbolique que réel dans la prise de décision au plus haut niveau d’entreprises. Pour notre travail, cela s’explique par le manque de confiance en soi avec une proportion de 17,2% et les préjugés des employeurs avec une proportion de 20%.

Delmal, Charlotte (2016), dans le Leaky Pipeline – la carrière « percée », des académiques de l’université de Liège. Comme son nom l’indique, le tuyau percé, lorsque l’on ouvre le robinet du tuyau, l’eau coule à flot mais au fur et mesure que l’eau avance dans le tuyau, celle-ci s’échappe par les trous présents. Dans la catégorie étudiée sur cet angle est plus celle des femmes, « la disparition des femmes au fil de la progression vers les hautes sphères du pouvoir, elles doivent tenter de colmater ces trous pour atteindre les plus hautes sphères des organisations ». Ce résultat rejoint notre étude dans le sens qu’à SOMIKA, les interviewés ont soulevé ce facteur de processus de promotion biaisé avec une proportion de 10% et les stéréotypes de genre de 22,5%.

C’est ainsi après nos analyses, nous pouvons conclure que les facteurs qui expliquent la faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité à SOMIKA sont les préférences des employeurs, les stéréotypes de genre, les préjugés des employeurs, le manque de confiance en soi et le processus de promotion biaisé avec les proportions respective de 30%, 22,5%, 20%, 17,2% et e

Limites

• Sur le plan théorique : Nous avons fait appel à 5 théories (la théorie de GOS, la théorie du Capital Humain, la théorie Féministe, la théorie de deux Sphères, la théorie de la Dominance Sociale) seule ces 5 théories ne suffisent pas pour expliquer la faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité, d’autres chercheurs peuvent approfondir cette étude en utilisant d’autres théories.
• Sur le plan méthodologique : dans notre étude, nous avons utilisé l’approche qualitative, la méthode d’étude de cas et la technique d’enquête avec la grille d’entretien, certes cette approche ne maitrise pas le phénomène dans toutes ses dimensions dû à la durée limitée d’enquête et pour lequel on dispose de peu d’informations, néanmoins notons que d’autres auraient été d’un usage très intéressant en vue d’analyser le phénomène observé et arriver a une conclusion plus cohérente et hautement scientifique notamment par la méthode statistique
• Sur le plan empirique : notre étude a été menée à SOMIKA où nous nous sommes attardés rien que sur les causes de la faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité, nous laissons l’étude des conséquences de cette thématique à d’autres chercheurs qui souhaiteront développer davantage l’étude.

Conclusion

L’objectif dans cette étude était de comprendre les facteurs qui expliquent le décalage des effectifs des hommes comparativement aux femmes tout en musant sur les compétences et rien que les compétences au sein de la Société Minière du Katanga (SOMIKA). Partant de nos observations au sein de cette dernière nous nous sommes fixés des objectifs et notre réflexion s’est tournée autour de la problématique que voici : « Quels sont les facteurs qui expliquent la faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité à SOMIKA ? ». De cette question, nous avons retenu les hypothèses suivantes : les préférences des employeurs, les préjugés des employeurs, le manque de confiance en soi, les stéréotypes de genre. Notre terrain a fait émerger une variable sur nos hypothèses qui est le processus de promotion biaisé et nous l’avons pris en considération dans le dépouillement des données ainsi que le traitement.

Pour analyser cette question et y répondre nous avons eu à récolter les données sur base de notre grille d’entretien, puis nous avons effectué le dépouillement de ces données et les avons traités, la récolte des données a fait aussi recours à la méthode d’étude de cas. Concernant le traitement de données nous avons utilisé le logiciel Tropes, le Microsoft Excel ainsi que le Codage Binaire.

En vue d’obtenir une base scientifique solide sur notre problématique, nous nous sommes minus des théories que voici : la théorie de GOS, la théorie du Capital Humain, la théorie Féministe, la théorie de deux Sphères, la théorie de la Dominance Sociale.

Nous avons utilisé l’entretien directif au sein de notre champs empirique (SOMIKA), en soumettant les grilles d’entretien à la catégorie cible entre autres les maitrises, les cadres ainsi que les directeurs de SOMIKA. Suite à la contrainte de temps et de disponibilité de nos acteurs nous avons aussi fait recours au Google-Form pour atteindre nos 15 échantillons.

C’est ainsi, qu’après distribution de nos grilles d’entretien à nos catégories cible nous avons pu avoir les réponses à notre problématique. Après traitement de ces réponses nous sommes parvenus aux résultats suivants : les préférences des employeurs est la variable qui explique le plus la problématique avec une proportion de 30% suivis des stéréotypes de genre avec une proportion de 22,5% s’en suit les préjugés des employeurs avec 20%, vient le manque de confiance en soi avec 17,2% et le processus de promotion biaisé avec une proportion de 10%.

Enfin, nous avons proposé quelques pistes de solutions. Nous ne dirons pas que nous avons mené à la perfection cette étude, cependant nous avons contribué à ce débat de plafond de verre de femmes dans leur carrière qui avait déjà été dit par nos prédécesseurs et qui reste encore ouvert pour d’autres chercheurs. C’est ainsi que s’achève notre étude.

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WEBOGRAPHIE

http://www.diversitéit.be

http://w.w.w.diversitéwallonie.be

http://w.w.w.stope-discriination.info

http.www.Hujemax.com

☆ Facteurs explicatifs de la faible représentativité des femmes dans le poste de responsabilité à la SOMIKA/Lubumbashi

Received 07 September 2022; Accepted 20 October 2022

Available online 25 October 2022

2787-0146/© .