{"id":8388,"date":"2025-07-18T13:54:12","date_gmt":"2025-07-18T13:54:12","guid":{"rendered":"https:\/\/ijssass.com\/journal\/resume-2\/"},"modified":"2025-07-18T13:55:30","modified_gmt":"2025-07-18T13:55:30","slug":"resume-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ijssass.com\/journal\/resume-2\/","title":{"rendered":"Incidence des nouvelles fonctions de travail sur l\u2019organisation pendant la p\u00e9riode de Covid \u2013 19 dans les entreprises mini\u00e8res\u00a0: cas de CHEMAF"},"content":{"rendered":"

Incidence des nouvelles fonctions de travail sur l\u2019organisation pendant la p\u00e9riode de Covid \u2013 19 dans les entreprises mini\u00e8res\u00a0: cas de CHEMAF<\/strong><\/p>\n

Didier Rusegeya1 , Mpande Kisimba Max 2, Nitu Tuguni Annette3<\/p>\n

Chercheur Universit\u00e9 de Lubumbashi<\/p>\n

Assistant Universit\u00e9 de Lubumbashi<\/p>\n

Cheffe de Travaux, Universit\u00e9 de Lubumbashi<\/p>\n

RESUME<\/p>\n

Cet article pr\u00e9sente une \u00e9tude qui a pour objet de d\u00e9crire les conditions de travail pendant la p\u00e9riode de Covid \u2013 19 et de d\u00e9terminer l\u2019incidence de ces conditions d\u00e9clench\u00e9es par cette pand\u00e9mie sur l\u2019organisation \u00e0 l\u2019entreprise mini\u00e8re Chemaf de Lubumbashi. L\u2019\u00e9tude est conduite au moyen d\u2019un questionnaire adress\u00e9 \u00e0 120 salari\u00e9s r\u00e9partis en trois cat\u00e9gories socioprofessionnelles de l\u2019entreprise Chemaf.<\/p>\n

Les r\u00e9sultats montrent que pendant la p\u00e9riode de Covid \u2013 19, les conditions de travail \u00e0 l\u2019entreprise Chemaf \u00e9taient caract\u00e9ris\u00e9es par une forte charge du travail, d\u2019un faible soutien organisationnel et un manque de reconnaissance de travail au travail. Ils r\u00e9v\u00e8lent cependant, que ces conditions de travail ont entrain\u00e9 une d\u00e9gradation de relations sociales et le stress emp\u00eachant les salari\u00e9s \u00e0 atteindre les objectifs organisationnels.<\/p>\n

Mots cl\u00e9s<\/strong>\u00a0: conditions de travail, charge de travail, covid-19, stress, organisation.<\/em><\/p>\n

Date of submission 21 April, 2025; Date of Acceptance 24 May, 2025; Date of publication 16 June, 2025<\/p>\n

INTRODUCTION<\/p>\n

La pand\u00e9mie \u00e0 covid-19 a influenc\u00e9 consid\u00e9rablement le mode du travail dans diff\u00e9rentes organisations tant locales, nationales et internationales. En nous penchant sur une des entreprises mini\u00e8res \u0153uvrant \u00e0 Lubumbashi, d\u00e9nomm\u00e9e Chemaf. Nous avons observ\u00e9 que les effectifs avant covid-19 se sont vu modifier partant de 1800 agents en 2019 \u00e0 environ 1200 agents qui repr\u00e9sente 66,6% en 2021, soit une r\u00e9duction de 33% d\u2019agents, ayant pour les uns perdu leur emploi et pour les autres, la mises en cong\u00e9 technique dont les agents travaillant \u00e0 l\u2019usine de production et d\u2019autres agents de l\u2019administration.<\/p>\n

Il s\u2019est av\u00e9r\u00e9 que les modifications organisationnelles et nouvelle condition de travail ont eu un impact sur la sant\u00e9 psychologique des employ\u00e9s, cr\u00e9ant ainsi une forme de stress suite \u00e0 un surcro\u00eet d\u2019activit\u00e9s d\u00e9coulant de la diminution des effectifs.<\/p>\n

Ce changement impos\u00e9 par la covid \u2013 19 sur les entreprises mini\u00e8res en g\u00e9n\u00e9ral et en particulier sur l\u2019entreprise Chemaf, s\u2019est manifest\u00e9 sur diff\u00e9rents aspects au niveau de l\u2019organisation notamment :<\/p>\n

Sur l\u2019aspect de l\u2019environnement physique, un nouvel environnement de travail amplifie le stress par le fait que beaucoup d\u2019employ\u00e9s exercent leurs activit\u00e9s dans un milieu de travail transform\u00e9 avec un nombre r\u00e9duit de coll\u00e8gues ou des cloisons ont \u00e9t\u00e9 install\u00e9es entre le postes de travail. Certaines personnes qui travaillaient au paravent dans un bureau ou ils \u00e9taient nombreux, travaillent maintenant dans des locaux presque d\u00e9serts. Ces changement \u00e0 l\u2019environnement, aux activit\u00e9s courante et \u00e0 l\u2019organisation exercent une pression mentale et suscite des inqui\u00e9tudes chez les agents.<\/p>\n

Sur l\u2019environnement relationnels, suite \u00e0 la pand\u00e9mie de covid-19, les agents de Chemaf affiche un comportement de m\u00e9fiance vis-\u00e0-vis de leur coll\u00e8gue par la peur d\u2019\u00eatre affect\u00e9 ils ne se font plus confiance mutuellement, car \u00e0 chaque fois qu\u2019un coll\u00e8gue \/ agent est test\u00e9 positif au virus cela cr\u00e9\u00e9 un sentiment d\u2019inqui\u00e9tude chez les salari\u00e9s.<\/p>\n

Sur l\u2019aspect de l\u2019intensit\u00e9 du travail, les agents affichent un comportement de nervosit\u00e9 dans l\u2019accomplissement de leurs t\u00e2ches par rapport \u00e0 l\u2019avant covid-19, ils se plaignent de la fa\u00e7on dont ils travaillent parce que la charge du travail a sensiblement augment\u00e9 \u00e0 cause de la r\u00e9duction des effectifs entrainant ainsi des nouvelles responsabilit\u00e9s chez certains agents.<\/p>\n

Notre pr\u00e9occupation majeure \u00e9tait de r\u00e9pondre \u00e0 la question suivante\u00a0:<\/strong> Quelle est l\u2019incidence de nouvelles conditions de travail d\u00e9clench\u00e9es par la covid-19 sur l\u2019organisation et sur les employ\u00e9s ?<\/strong><\/p>\n

Nous exposons ici nos hypoth\u00e8ses d\u00e9coulant de nos constats et de la revue de litt\u00e9rature. Les nouvelles conditions de travail impos\u00e9es par la covid\u201319 entraineraient le stress chez les agents et qui se traduirait par\u00a0:<\/p>\n

l\u2019intensit\u00e9 et complexit\u00e9 du travail\u00a0;<\/p>\n

l\u2019ins\u00e9curit\u00e9 du travail\u00a0;<\/p>\n

les rapports sociaux d\u00e9gradants.<\/p>\n

Le mod\u00e8le th\u00e9orique explicatif de notre hypoth\u00e8se fait intervenir les variables suivantes<\/p>\n

Variable ind\u00e9pendante: nouvelle condition de travail<\/p>\n

Variable d\u00e9pendante: le stress au travail<\/p>\n

Tableau <\/strong>1<\/strong>\u00a0: <\/strong>Mod\u00e8le th\u00e9orique explicatif <\/strong><\/p>\n

Source\u00a0: Conception des auteurs<\/p>\n

METHODOLOGIE<\/p>\n

Cette recherche a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e aupr\u00e8s des salari\u00e9s en entreprise mini\u00e8re d\u00e9nomm\u00e9e Chemaf de Lubumbashi.<\/p>\n

La taille de l\u2019\u00e9chantillon est compos\u00e9e de 120 participants r\u00e9partis en trois cat\u00e9gories socio \u2013 professionnelles dont les cadres, les agents d\u2019ex\u00e9cution et les agents de maitrise.<\/p>\n

Tableau 2\u00a0: Caract\u00e9ristiques de l\u2019\u00e9chantillon <\/strong><\/p>\n

En observant les donn\u00e9es de ce tableau, nous constatons que l\u2019\u00e9chantillon de cette \u00e9tude est compos\u00e9 en majorit\u00e9 des agents de maitrise (49%)\u00a0; suivi de des agents d\u2019ex\u00e9cution (33%) et une minorit\u00e9 des agents cadres (18%).<\/p>\n

Nous signalons que cet \u00e9chantillon \u00e9t\u00e9 extrait d\u2019une population de 1224 agents par la m\u00e9thode d\u2019\u00e9chantillonnage al\u00e9atoire stratifi\u00e9 disproportionnel.<\/p>\n

REVUE DE LITTERATURE<\/p>\n

L\u2019OIT (2020)<\/strong> insiste dans son rapport sur la s\u00e9curit\u00e9 de l\u2019emploi. L\u2019incertitude quant \u00e0 l\u2019avenir et l\u2019absence d\u2019emploi garantie sont des atouts majeur associes au tresse accru, \u00e0 l\u2019anxi\u00e9t\u00e9, \u00e0 la d\u00e9pression et au burn-out. L\u2019ins\u00e9curit\u00e9 de plus en plus croissante par le biais de la pand\u00e9mie a covid-19 induit une faible motivation. Et un respect insuffisant des mesures de s\u00e9curit\u00e9 avec risque d\u2019augmenter les accidents de travail.<\/p>\n

Dans ce contexte beaucoup d\u2019entreprises ont modifi\u00e9 leurs pratiques et leur proc\u00e9dure de travail pour s\u2019adapter aux nouvelles exigences de protection des travailleurs et des clients face au risque de contagion. Souvent associ\u00e9e aux changements organisationnels (restructuration, ou r\u00e9duction des effectifs.<\/p>\n

Sarah Hibo et al (2010)<\/strong> dans leur \u00e9tude intitul\u00e9e stress au travail, consid\u00e8rent qu\u2019avec l\u2019\u00e9volution de l\u2019activit\u00e9 de travail on peut observer la mont\u00e9e du stress est parmi les contraintes du travail ils ont trouv\u00e9 : les nouvelles m\u00e9thodes manag\u00e9riales, proc\u00e9dures, \u00e9volution des m\u00e9tiers et nouvelles technologies de l\u2019Information et de la Communication. Aussi les valeurs et exigences du salari\u00e9 qui sont : la perte de sens et valeur du travail, d\u00e9s\u00e9quilibre de la reconnaissance, exigence de qualit\u00e9 de vie, conciliation vie au travail \/hors travail. Ainsi dans les relations et comportements on trouve : l\u2019individualisation du travail, l\u2019isolement, l\u2019affaiblissement des collectifs de travail, la surcharge mentale et physique, la d\u00e9gradation des relations de travail et du climat social. Le stress professionnel cause dans certain entreprises une baisse de productivit\u00e9 et de l\u2019absent\u00e9isme croissant.<\/p>\n

Mikael Beatriz et al, (2020), ont men\u00e9 une \u00e9tude sur le v\u00e9cu du travail et du ch\u00f4mage pendant la crise sanitaire li\u00e9e au covid-19. Pour eux, la crise sanitaire et les mesures mises en place pour freiner la propagation du virus ont conduit \u00e0 de consid\u00e9rable changements au sein du monde du travail\u00a0: l\u2019activit\u00e9 s\u2019est r\u00e9duite ou stopper dans certain secteur alors qu\u2019elle augmentait dans d\u2019autres: l\u2019organisation du travail a \u00e9t\u00e9 modifi\u00e9e pour s\u2019adapter au contexte (r\u00e9organisation du collectif de travail, diffusion du t\u00e9l\u00e9travail, Visio conf\u00e9rence\u2026)<\/p>\n

Les auteurs cherchait s\u2019avoir\u00a0: comment les conditions de travail des salari\u00e9s ont-elles \u00e9volu\u00e9 pendant cette p\u00e9riode. Comme r\u00e9sultat 54% de travailleurs ont eu une relative stabilit\u00e9 de condition de travail par rapport \u00e0 l\u2019avant crise sanitaire et 32% ont eu des conditions de travail en partie d\u00e9grad\u00e9. Les auteurs ont conclu que les conditions d\u2019emplois ont \u00e9volu\u00e9 avec l\u2019extension du recours au ch\u00f4mage partiel. Pour certains et d\u2019autres ont perdu leur emploi. Pour la moiti\u00e9 des personnes en emploi, les conditions de travail ont peu chang\u00e9 par rapport \u00e0 l\u2019avant-crise sanitaire. Pour une minorit\u00e9, elles se sont m\u00eame l\u00e9g\u00e8rement am\u00e9lior\u00e9es. Pour un actif sur trois, le travail s\u2019est en revanche fortement intensifi\u00e9, avec n\u00e9anmoins un soutien accru du collectif de travail et un sentiment renforc\u00e9 de sens du travail. En fin, un actif sur dix a connu une forte d\u00e9gradation de condition de travail, du fait d\u2019une intensification du travail.<\/p>\n

FONDEMENTS THEORIQUES<\/p>\n

4.1. Notions sur la COVID-19<\/p>\n

Selon l\u2019organisation mondiale de la sant\u00e9 (L\u2019 OMS, 2020). L\u2019\u00e9pid\u00e9mie de covid-19 est d\u00e9clar\u00e9e comme pand\u00e9mie d\u00e9finie (du grec pan qui signifie tout et d\u00e9mos peuple) est l\u2019apparition et la propagation d\u2019une maladie infectieuse contagieuse qui frappe en m\u00eame temps et en un m\u00eame endroit un grand nombre de personnes.<\/p>\n

Il est difficile de saisir la nuance entre \u00e9pid\u00e9mie et pand\u00e9mie. La principale diff\u00e9rence r\u00e9side dans l\u2019ampleur g\u00e9ographique d\u2019une maladie infectieuse. Une \u00e9pid\u00e9mie (du latin epidemia qui signifie \u00e0 la maison<\/strong>) sa correspond au d\u00e9veloppement et \u00e0 la propagation rapide d\u2019une maladie contagieuse, le plus souvent d\u2019origine infectieuse, chez un grand nombre des personnes. L\u2019\u00e9pid\u00e9mie se limiterait donc \u00e0 une r\u00e9gion, un pays ou \u00e0 une zone bien d\u00e9finie. Tandis que une pand\u00e9mie s\u2019\u00e9tend \u00e0 un continent, voir au monde entier. Son impact et sa gravit\u00e9 est les nombre de contamination et taux de mortalit\u00e9 sont plus importants que ceux d\u2019une \u00e9pid\u00e9mie.<\/p>\n

Selon l\u2019organisation internationale pour les migrations (l\u2019OIM ,2020). La Covid-19 est la maladie infectieuse caus\u00e9e par le nouveau coronavirus (CO <\/strong>signifie couronne, VI <\/strong>pour virus, D <\/strong>pour maladie et 19 <\/strong>l\u2019ann\u00e9e ou elle est apparue).<\/p>\n

4.2. Le stress au travail<\/p>\n

Selon Hans Selye (1976), le stress peut \u00eatre d\u00e9fini comme la r\u00e9action imm\u00e9diate, biologique, physiologique et psychologique d\u2019alarme, de mobilisation et de d\u00e9fense de l\u2019individu face \u00e0 une agression ou \u00e0 une menace c\u2019est une r\u00e9action \u00e9ph\u00e9m\u00e8re qui est utile, permettant de faire un choix de fa\u00e7on adapt\u00e9 \u00e0 la situation.<\/p>\n

A partir de l\u00e0, on peut parler de stress (si le fait est positif, bon et stimulant le bon stress), qui vient du grec \u00ab eu \u00bb qui signifie \u00ab bon \u00bb. Et Dys stress (le mauvais stress), qui vient du grec \u00ab dys \u00bb qui signifie \u00ab difficult\u00e9, g\u00e8ne, trouble \u00bb. L\u2019un est stimulant et productif, l\u2019autre est d\u00e9stabilisant et perturbant. Dans les deux cas, les r\u00e9ponses somatiques sont les m\u00eames. Ce qui permet de dire que toute situation entraine du stress qui se manifeste par diff\u00e9rentes phases.<\/p>\n

Pour Stephen Robbins, Charles cl\u00e9ments all, (2011). Le stress est une tension au niveau individuel qui est li\u00e9e \u00e0 une pression excessive r\u00e9sultant de demandes, de contraintes ou des circonstances exceptionnelles. Le plus souvent le stress est li\u00e9 \u00e0 des contraintes et des exigences, les contraintes sont des obstacles emp\u00eachant de faire les choses comme on l\u2019entend, et les exigences sont li\u00e9es \u00e0 un sentiment de perte de quelque chose.<\/p>\n

Selon Claude Lemoine (2003), d\u2019une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale le stress correspond \u00e0 toute action venant de l\u2019ext\u00e9rieur qui demande un effort intense ou produit une tentions \u00e9lev\u00e9e de l\u2019organisme.<\/p>\n

Comme l\u2019indique Pieffer (2005), le stress n\u2019est pas une notion claire qui peut \u00eatre d\u00e9finie en termes objectifs. En fait, nous pouvons consid\u00e9rer le stress comme la cons\u00e9quence de tout changement qui vous met mal \u00e0 l\u2019aise, physiquement ou \u00e9motionnellement. Cette d\u00e9finition tr\u00e8s subjective, permet de prendre en compte les diff\u00e9rences individuelles de comportement et de perception vis-\u00e0-vis des facteurs stressants.<\/p>\n

Pour Hans Selye, le stress au travail est la r\u00e9ponse ou un ph\u00e9nom\u00e8ne d\u2019adaptation du corps qui nous permet de r\u00e9agir \u00e0 notre environnement. Notre organisme r\u00e9pond \u00e0 un contexte stressant par une r\u00e9action en trois phases qui sont\u00a0: la phase d\u2019alarme, la phase de r\u00e9sistance\u00a0et la phase d\u2019\u00e9puisement (S. Dolan et al., 2017).<\/p>\n

4.3. Conditions de travail.<\/p>\n

Dans l\u2019exercice d\u2019une activit\u00e9 professionnelle les conditions de travail sont un ensemble de param\u00e8tres qui influent sur le processus et le bon d\u00e9roulement d\u2019une activit\u00e9. Elles d\u00e9signent d\u2019une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, l\u2019environnement dont lequel les employ\u00e9s vivent. Elles comprennent la p\u00e9nibilit\u00e9 et les risques de travail ainsi que le milieu physique (bruit, chaleur, \u00e9clairage\u2026\u2026etc.)<\/p>\n

Les conditions de travail sont per\u00e7ues diff\u00e9remment selon l\u2019\u00e9poque et la r\u00e9gion fortement associer aux conditions physiques de travail. Ce dernier inclus aussi des facteurs organisationnel et relationnel bien qu\u2019elle soit abord\u00e9 par leurs cons\u00e9quences n\u00e9gative, les conditions de travail participe aussi au bien \u00eatre des salaries\u00a0et regroupent: l\u2019environnement physique de travail, intensification de travail, l\u2019organisation du travail, p\u00e9nibilit\u00e9, sant\u00e9 et travail, temps de travail, travail \u00e0 distance, les horaires, le type de travail effectuer, l\u2019ensemble des \u00e9l\u00e9ments qui affectent le bien-\u00eatre et la sant\u00e9 des individus lors de leur participation \u00e0 l\u2019activit\u00e9 productive (G\u00e9rard Vall\u00e9ry, Marc-Eric all, 2019). A partir de ces \u00e9l\u00e9ments les auteurs ont donn\u00e9 une d\u00e9finition plus consensuelle de condition de travail. Qui sont un ensemble des facteurs physique, humains, mat\u00e9riel et organisationnel lies au travail qui affecte l\u2019activit\u00e9 de travail du salarier et son \u00e9tat dans ses dimension biologique, cognitives, social, et psychique.<\/p>\n

4.4. Organisation<\/p>\n

Comment d\u00e9finir une organisation ? La d\u00e9finition la plus commode – inspir\u00e9e de celle qu’en donne Henry Mintzberg – est probablement la suivante : \u00ab une organisation est un ensemble relativement stable d’acteurs tourn\u00e9s vers des objectifs g\u00e9n\u00e9raux communs et qui, en vue de leur r\u00e9alisation, recourent \u00e0 une division du travail (une sp\u00e9cialisation des t\u00e2ches) et des modalit\u00e9s de coordination et de contr\u00f4le \u00bb (Dayan et al., 2004).<\/p>\n

C’est vrai, on peut d\u00e9finir l’organisation comme un groupe d’hommes constitu\u00e9 dans le but d’atteindre un certain objectif. Cette d\u00e9finition sp\u00e9cifie qu’il s’agit d’un ensemble d’individus et ne fait pas allusion aux autres ressources n\u00e9cessaires pour la r\u00e9alisation de l’objectif de l’organisation.<\/p>\n

L. Sekiou et ses coll\u00e8gues (2001) vont plus loin en pr\u00e9cisant que le mot \u00ab organisation<\/em> \u00bb peut se d\u00e9finir comme :<\/p>\n

Une entit\u00e9<\/strong> : C’est un regroupement permanent visant \u00e0 la r\u00e9alisation d’objectifs d\u00e9termin\u00e9s. Dans ce sens, une entreprise est une organisation tout autant qu’un syndicat.<\/p>\n

Une structure<\/strong> : Elle consiste en des unit\u00e9s administratives visibles dans un organigramme qui r\u00e9partit les t\u00e2ches, les pouvoirs et les responsabilit\u00e9s. Elle peut adopter aussi la forme d’un graphique illustrant des r\u00e9seaux de communication et de coordination d’activit\u00e9s.<\/p>\n

Une fonction administrative<\/strong> : Elle se r\u00e9f\u00e8re \u00e0 un processus d’action mettant en interrelation les personnes et les t\u00e2ches \u00e0 accomplir en fonction d’un objectif pr\u00e9cis et d’une structure donn\u00e9e.<\/p>\n

Dans le cadre de cette \u00e9tude, nous d\u00e9finissons l\u2019organisation comme \u00e9tant l\u2019ensemble des ressources humaines, mat\u00e9rielles et financi\u00e8res, organis\u00e9es en fonction d’un but.<\/p>\n

4.5. Th\u00e9ories de l\u2019\u00e9tude<\/p>\n

En ce qui concerne la pr\u00e9sente \u00e9tude, nous avons retenu les th\u00e9ories suivantes\u00a0:<\/p>\n

Le mod\u00e8le de Karasek<\/strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n

C\u2019est un mod\u00e8le d\u2019analyses du stress au travail. Il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9 en 1979 par Robert Karasek. Ce mod\u00e8le s\u2019appuie aujourd\u2019hui sur trois dimensions d\u00e9terminantes devant \u00eatre \u00e9valu\u00e9es lors\u00a0de l\u2019\u00e9tude du lien entre l\u2019environnement de travail et l\u2019individu. A l\u2019origine il s\u2019agissait d\u2019un mod\u00e8le uniquement bidimensionnel liant la demande psychologique et la latitude (Autonomie) d\u00e9cisionnelle. Celles-ci ne suffisant pas \u00e0 elles seules, en 1982, Karasek se rendant compte de l\u2019importance des relations sociales sur le travail, est venu ajouter une troisi\u00e8me dimension \u00e0 s\u2019avoir\u00a0: le soutien social. Le but \u00e9tant \u00e9videmment de soulager au maximum les salari\u00e9s souffrant de job strain.<\/p>\n

La premi\u00e8re dimension est l\u2019exigence professionnelle qui est en effet apparu comme central dans de nombreuses \u00e9tudes portant sur le stress au travail dans les ann\u00e9es 1970.<\/p>\n

C\u2019est pourquoi il s\u2019agit dans cette partie de r\u00e9duire au maximum, la charge psychologique qui peut \u00eatre impos\u00e9e aux salari\u00e9s. Il est important d\u2019\u0153uvrer pour une diminution des facteurs pouvant avoir des cons\u00e9quences tr\u00e8s n\u00e9fastes sur le bien-\u00eatre.<\/p>\n

En effet, la demande psychologique est surtout ax\u00e9e sur la r\u00e9alisation des taches et va donc inclure de nombreux aspects, aussi bien quantitatifs que qualitatifs, tels que les suivants\u00a0:<\/p>\n

La quantit\u00e9 de travail\u00a0;<\/p>\n

La complexit\u00e9 des t\u00e2ches\u00a0;<\/p>\n

Les contraintes de temps\u00a0;<\/p>\n

Les demandes contradictoires au sein d\u2019un m\u00eame travail\u00a0;<\/p>\n

Les impr\u00e9vus ou interruptions fr\u00e9quents.<\/p>\n

La deuxi\u00e8me dimension est la latitude d\u00e9cisionnelle, de nombreuses \u00e9tudes ont d\u00e9j\u00e0 abouti \u00e0 la conclusion qu\u2019un manque d\u2019autonomie pourrait \u00eatre responsable d\u2019un sentiment de stress. Le but est de donner aux salari\u00e9s le pouvoir d\u2019agir, d\u2019exercer un certain contr\u00f4le dans son travail tout en favorisant ses aptitudes et sa participation aux d\u00e9cisions.<\/p>\n

La troisi\u00e8me dimension est le soutien social qui vient compl\u00e9ter les deux premi\u00e8res dimensions dans la mesure o\u00f9 il est essentiel pour le travailleur de se sentir \u00e9cout\u00e9 et compris s\u2019il traverse des difficult\u00e9s tant relatives aux relations dans son environnement de travail que relatives au travail en g\u00e9n\u00e9ral. En effet, des relations conflictuelles avec la hi\u00e9rarchie ou m\u00eame des coll\u00e8gues peuvent vite arriver et venir noircir les pens\u00e9es du travailleur. L\u2019objectif ici est donc de mettre l\u2019accent sur la n\u00e9cessit\u00e9 de bons rapports dans le cadre de travail car le contraire peut donner lieu \u00e0 des effets n\u00e9fastes non sur le plan psychique mais aussi in\u00e9vitable sur le plan physiologique. Il a effectivement \u00e9t\u00e9 prouv\u00e9 que les salari\u00e9s ayant un faible soutien social au travail sont plus susceptibles de connaitre des probl\u00e8mes concernant leur sant\u00e9.<\/p>\n

Dans le cadre de cette \u00e9tude, l\u2019importance de cette th\u00e9orie est qu\u2019elle nous a permis d\u2019appr\u00e9hender les diff\u00e9rentes sources de stress chez les agents de l\u2019entreprise Chemaf \u00e0 cause des nouvelles conditions du travail d\u00e9clench\u00e9es par la Covid – 19.<\/strong><\/p>\n

Le mod\u00e8le du d\u00e9s\u00e9quilibre efforts\/ r\u00e9compenses de Siegrist<\/strong><\/p>\n

Ce modele a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velloper par Siegrist en Allemagne, a partir de 1986. Comme le mod\u00e8le de karasek, il est souvent utilis\u00e9 dans les etudes \u00e9pid\u00e9miologiques du stress au travail.<\/p>\n

Selon le mod\u00e8le de Siegrist, l\u2019\u00e9tat de stress survient lorsqu\u2019il ya d\u00e9s\u00e9quilibree entre les efforts qu\u2019une personne consent a fournir dans son travail et les r\u00e9compenses qu\u2019elle en recoit en retour.<\/p>\n

Le modele s\u2019appui sur l\u2019hypotheese qu\u2019une situation de travail caracteris\u00e9e par une combinaison d\u2019efforts \u00e9l\u00e9v\u00e9s et de faibles r\u00e9compenses est suivie de r\u00e9actions pathologiques sur le plan \u00e9motionnel et physiologique.<\/p>\n

Dans ce modele, deux types d\u2019efforts sont consid\u00e9r\u00e9s.<\/p>\n

Les efforts extrins\u00e8ques : correspondent aux exigences psychologiques d\u00e9velopp\u00e9es dans le mod\u00e8le de Karasek, li\u00e9s aux exigences du travail tant sur le plan de la demande psychologique que physique (contraintes de temps, interruptions, responsabilit\u00e9s, heures suppl\u00e9mentaires, charge physique, augmentation de la demande).<\/p>\n

Les efforts intrins\u00e8ques ou surinvestissement\u00a0: repr\u00e9sentent des facettes de la personnalit\u00e9 (besoin d\u2019approbation, comp\u00e9titivit\u00e9 et hostilit\u00e9 latente, impatience et irritabilit\u00e9 disproportionn\u00e9es, incapacit\u00e9 \u00e0 s\u2019\u00e9loigner du travail) et traduisent les attitudes et les motivations li\u00e9es \u00e0 un engagement excessif dans le travail. Cet engagement peut \u00eatre li\u00e9 au sens du devoir, a un besoin inn\u00e9 de se d\u00e9passer ou encore \u00e0 l\u2019exp\u00e9rience auto-gratifiante de relever des d\u00e9fis ou de contr\u00f4ler une situation mena\u00e7ante.<\/p>\n

Les faibles r\u00e9compenses peuvent \u00eatre de trois sortes\u00a0:<\/p>\n

Les gains mon\u00e9taires (un salaire insatisfaisant, une absence de prime, etc.)\u00a0;<\/p>\n

L\u2019estime et le respect re\u00e7u de la part des coll\u00e8gues et des sup\u00e9rieurs (un faible soutien, un traitement injuste)\u00a0;<\/p>\n

Et le degr\u00e9 de contr\u00f4le sur son statut professionnel (une faible s\u00e9curit\u00e9 de l\u2019emploi et de faible opportunit\u00e9s de carri\u00e8re).<\/p>\n

Ce mod\u00e8le est important pour notre \u00e9tude car il explique comment les efforts qu\u2019une personne consent a fournir dans son travail et les r\u00e9compenses qu\u2019elle en recoit en retour.<\/p>\n

RESULTAT DE L\u2019ETUDE<\/p>\n

Pr\u00e9sentation et analyse des donn\u00e9es<\/p>\n

Les r\u00e9sultats obtenus \u00e0 l\u2019issue de nos investigations se pr\u00e9sentent de la mani\u00e8re suivante\u00a0:<\/p>\n

Figure 1\u00a0: Incertitude et ins\u00e9curit\u00e9 de l’emploi<\/strong><\/p>\n

Il ressort de ce graphique que pendant la covid-19, 70% des salari\u00e9s ont d\u00e9velopp\u00e9 le sentiment d\u2019incertitude et d\u2019ins\u00e9curit\u00e9 de l\u2019emploi. Par contre, 30% des salari\u00e9s sont rest\u00e9 positifs par rapport \u00e0 l\u2019organisation du travail pendant covid-19.<\/p>\n

Concernant les cadres, 18% c\u2019est-\u00e0-dire tous les cadres ont confirm\u00e9 que pendant la covid-19 ils n\u2019ont pas d\u00e9velopp\u00e9 le sentiment d\u2019incertitude et d\u2019ins\u00e9curit\u00e9 de l\u2019emploi parce que c\u2019est sont eux les d\u00e9cideurs m\u00eame quand on r\u00e9duisait les effectifs ils \u00e9taient impliquer \u00e0 ce processus.<\/p>\n

Pour les agents de maitrise, 38% ont confirm\u00e9 que pendant la covid-19 ils ont eu le sentiment d\u2019incertitude ou d\u2019ins\u00e9curit\u00e9 de l\u2019emploi dont la plupart d\u00e9clarent qu\u2019ils ont eu peur de perdre leur travail quant on r\u00e9duisait les effectifs parce qu\u2019ils ne savait pas du tout s\u2019ils pouvaient garder son emploi ou pas, par contre 10% ont d\u00e9clar\u00e9 qu\u2019ils n\u2019ont pas eu le sentiment d\u2019incertitude ou d\u2019ins\u00e9curit\u00e9 de l\u2019emploi parce que certains d\u2019entre eux \u00e9taient impliquer au processus de r\u00e9duction des effectifs.<\/p>\n

En ce qui concerne les agents d\u2019ex\u00e9cution, 31,6% ont affirm\u00e9 avoir eu le sentiment d\u2019ins\u00e9curit\u00e9 par rapport \u00e0 leur emploi, par contre 2% d\u00e9clarent qu\u2019ils n\u2019ont pas le sentiment d\u2019ins\u00e9curit\u00e9 de l\u2019emploi.<\/p>\n

Figure 2\u00a0: Cartographie concernant la conduite du changement<\/strong><\/em><\/p>\n

A l\u2019issue de l\u2019analyse de ce graphique, nous pouvons constater qu\u2019un nombre important des salari\u00e9s d\u00e9clarent que la covid-19 a conduit \u00e0 des consid\u00e9rables changements avec un pourcentage de 87%, par contre 13% des salari\u00e9s ne partagent pas le m\u00eame avis.<\/p>\n

Pour les agents cadres, 16% consid\u00e8rent que la covid-19 \u00e0 entrainer un changement consid\u00e9rable au sein de l\u2019entreprise. Ces changement est caract\u00e9ris\u00e9 par la suppression des certains poste, la r\u00e9duction des effectif, et l\u2019instabilit\u00e9 financi\u00e8re. Par contre, 2,5% des salari\u00e9s estiment que les changements apport\u00e9 par la pand\u00e9mie de covid-19 n\u2019est pas consid\u00e9rable. En ce qui concerne les agents de maitrise, 41% des salari\u00e9s soutiennent que la covid-19 a conduit aux changements consid\u00e9rables avec un surcroit d\u2019activit\u00e9, par contre 7,5% des salari\u00e9s ne partagent pas le m\u00eame avis.<\/p>\n

Concernant les agents d\u2019ex\u00e9cution 30% des salari\u00e9s d\u00e9clarent que la covid-19 a conduits \u00e0 des consid\u00e9rables changements, par contre 3% des salaries consid\u00e8rent ces changement n\u2019est sont pas consid\u00e9rables.<\/p>\n

Figure 3\u00a0: Cartographie du changement d\u00e9clench\u00e9 par la covid-19<\/strong><\/p>\n

En analysant ce graphique, on trouve que les salari\u00e9s d\u00e9clarent que le changement impos\u00e9 par la covid-19 ne sont pas du tout satisfaisant avec un pourcentage de 86%, suivi de 8% qui affirment que c\u2019est moyennement satisfaisant et 6% qui d\u00e9clarent que c\u2019est peu satisfaisant.<\/p>\n

S\u2019agissant des cadres, 13% affirment que les changements d\u00e9clench\u00e9 par la covid-19 n\u2019est sont pas du tout satisfaisant, suivi de 3% qui d\u00e9clarent que c\u2019est moyennement satisfaisant et enfin 2% qui d\u00e9clarent que les changements sont peu satisfaisant.<\/p>\n

Pour les agents de maitrise, 46,6% des enqu\u00eat\u00e9 d\u00e9clarent que les changements n\u2019est sont pas du tout satisfaisant dont la plupart d\u00e9clarent que malgr\u00e9 la r\u00e9duction des effectifs et le surcro\u00eet d\u2019activit\u00e9 que cela \u00e0 entrainer leur salaire est rest\u00e9 le m\u00eames, par contre 2% des salari\u00e9s ont d\u00e9clar\u00e9 que les changements sont moyennement satisfaisant.<\/p>\n

En ce qui concerne les agents d\u2019ex\u00e9cution, 26% des participants affirment que les changements n\u2019est sont pas du tout satisfaisant, suivi de 4% qui jugent qu\u2019ils sont peu satisfaisant et 3% qui disent qu\u2019ils sont moyennement satisfaisant.<\/p>\n

Figure 4\u00a0: Cartographie des heures de travail avant covid-19<\/strong><\/p>\n

Ce graphique nous indique le nombre d\u2019heures de travail prest\u00e9 par jour avant covid-19 selon la cat\u00e9gorie socio-professionnelle. Nous remarquons que 87% des salari\u00e9s de Chemaf travaillaient pendant 8 heures de travail\/jour, c\u2019est-\u00e0-dire de 8h \u00e0 16h, ensuite, 12% des salari\u00e9s travaillent durant 10 heures de travail\/jour, c\u2019est-\u00e0-dire de 8h \u00e0 17h et une minorit\u00e9 de 2% qui travaillent durant 10 heures de travail\/jour, c\u2019est-\u00e0-dire de 8h \u00e0 18h.<\/p>\n

Concernant les cadres , 18% des cadres c\u2019est-\u00e0-dire tous les cadres font 8heure de travail\/jour. Pour les agents de maitrise, on constate que 39% des salari\u00e9s font 8heure de travail\/par jour, et suivi de 9% qui font 9 heures de travail \/jour.<\/p>\n

En ce qui concernent les agents d\u2019ex\u00e9cution, on trouve que 29% des salari\u00e9s font 8heure de travail\/jour, suivi de 2,5 des salaries qui font 9heure de travail \/jour et enfin 2% qui font 10heure de travail\/jour.<\/p>\n

A travers ces r\u00e9sultats, nous comprenons qu\u2019avant covid-19 beaucoup des salari\u00e9s de Chemaf travaillaient durant 8heure de travail\/jour ce qui est normal et certains d\u2019entre eux travail avec les heures suppl\u00e9mentaire, c\u2019est-\u00e0-dire les heures de travail r\u00e9alis\u00e9e au-del\u00e0 de la dur\u00e9e du travail normale dans l\u2019entreprise.<\/p>\n

Figure 5\u00a0: Cartographie de la charge de travail pendant covd-19<\/strong><\/em><\/p>\n

L\u2019analyse de cette figure fait remarquer que 83% de participants affirment avoir l\u2019impression de travailler plus que d\u2019habitude et 17% d\u00e9clarent avoir travaill\u00e9 au rythme normal. On constate que chez les cadres, 14% d\u00e9clarent que pendant covid-19 ils ont l\u2019impression de travailler plus-que d\u2019habitude contre 4% qui estiment travailler comme d\u2019habitude. Pour les agents de maitrise, 38% confirment travailler plus que d\u2019habitude, par contre 10% qui estiment travailler comme d\u2019habitude. En ce qui concerne les agents d\u2019ex\u00e9cution, 31% ont confirm\u00e9 que pendant covid-19, ils travaillaient \u00e0 un rythme inhabituel, par contre 3% des salari\u00e9s d\u00e9clarent travailler comme d\u2019habitude.<\/p>\n

Figure 6\u00a0: Heure de travail pendant covid-19<\/strong><\/em><\/p>\n

Nous observons \u00e0 travers ces r\u00e9sultats que 16% des agents cadres travaillent durant 8 heures de travail\/jour, par contre 2,5% travaillent durant 9 heures de travail\/jour. Pour ce qui concerne les agents de maitrise 11% des salari\u00e9s travaillent durant 8 heures de travail\/jour, suivi de 24% qui travaillent durant 9 heures de travail\/jour, 3% qui travaillent durant 10 heures de travail\/jour et 10% qui travaillent durant 11 heures de travail\/jour. Pour les agents d\u2019ex\u00e9cution, nous avons d\u00e9couvert que 22% des salari\u00e9s travaillent durant 9heure de travail\/jour, suivi de 7% qui prestent durant 10heure de travail\/jour, 2% qui travaillent durant 8heure de travail\/jour et 2,5% qui travaillent durant 11 heures\/jour.<\/p>\n

Figure 7\u00a0: Charge de travail et les responsabilit\u00e9s<\/strong><\/em><\/p>\n

L\u2019analyse des r\u00e9sultats de ce tableau, 73% des salari\u00e9s pensent que la charge de travail correspond tout \u00e0 fait \u00e0 leurs responsabilit\u00e9s par contre 27% des salari\u00e9s qui d\u00e9clarent que la charge de travail ne correspond pas \u00e0 leurs responsabilit\u00e9s. Concernant les cadres on constante que 16% trouvent que la charge de travaillent correspond \u00e0 leur responsabilit\u00e9 par contre 2,5% d\u00e9clarent que la charge de travail ne correspond pas \u00e0 leurs responsabilit\u00e9. Pour les agents de maitrise, 33% trouvent que la charge de travail correspond \u00e0 leurs responsabilit\u00e9s et 15% qui disent que la charge de travail ne correspond pas \u00e0 leurs responsabilit\u00e9s. En ce qui concerne les agents d\u2019ex\u00e9cution, 25% confirment que la charge de travail correspond \u00e0 leurs responsabilit\u00e9 par contre 8% ont r\u00e9pondu par non. Pour la partie qui trouve que la charge de travail ne correspond pas \u00e0 leurs qualifications, on suppose que ce sont des employ\u00e9s qui ne poss\u00e8dent pas les qualifications et les capacit\u00e9s n\u00e9cessaires \u00e0 occuper un poste charg\u00e9.<\/p>\n

Figure\u00a08\u00a0: Informations n\u00e9cessaires sur la r\u00e9alisation des activit\u00e9s<\/strong><\/em><\/p>\n

A l\u2019issue de l\u2019analyse des r\u00e9sultats contenus dans ce tableau, nous constatons que pour les cadres 16% des enqu\u00eat\u00e9s re\u00e7oivent les informations n\u00e9cessaires au bon moment par contre 2,5% ne re\u00e7oivent pas. Concernant les agents de maitrise, on constante 18% des salaries re\u00e7oivent les informations n\u00e9cessaires au bon moment contre 30% ne re\u00e7oivent pas les informations n\u00e9cessaires au bon moment. Et en ce qui concernent les agents d\u2019ex\u00e9cution, 13% des salari\u00e9s ont confirm\u00e9 qu\u2019ils re\u00e7oivent les informations n\u00e9cessaires au bon moment, par contre 20% d\u00e9clarent le contraire.<\/p>\n

Figure 9\u00a0: Stress et l\u2019atteinte des objectifs<\/strong><\/em><\/p>\n

Les r\u00e9sultats de ce tableau nous renseignent que parmi les femmes, 19% ont confirm\u00e9 que le stress emp\u00eache l\u2019atteinte des objectifs par contre 12,5% ont r\u00e9pondu par non. Pour les hommes, 48% des salaries d\u00e9clarent que le stress emp\u00eache l\u2019atteinte des objectifs, par contre 20% pense le contraire. Pour ce qui ont r\u00e9pondu par oui, la plupart d\u2019entre eux d\u00e9clarent que quand on est stress\u00e9s on devient moins productif, automatiquement on n\u2019atteint pas les objectifs \u00e0 temps.<\/p>\n

Figure 10\u00a0: Stress engendr\u00e9 par les \u00e9v\u00e8nements soudains<\/strong><\/em><\/p>\n

D\u2019apr\u00e8s les r\u00e9sultats de cette figure, la majorit\u00e9 des membres de l\u2019\u00e9chantillon d\u00e9clarent que les \u00e9v\u00e8nements soudains le stress avec un taux de 75% par contre 25% d\u00e9clarent que les \u00e9v\u00e8nements soudains ne le stress pas. Concernant les femmes, 23% affirment que les \u00e9v\u00e8nements soudains le stress. Chose qui est normale, car tout changement est stressant, par contre 8% d\u00e9clarent que les \u00e9v\u00e8nements soudains ne peuvent pas le stress\u00e9. Chez les hommes 52% affirment que les \u00e9v\u00e8nements soudains entrainent le stress, contre 16,6% qui affirment le contraire. Pour ceux qui ont d\u00e9clar\u00e9 que les \u00e9v\u00e8nements soudains ne le stress pas, ceux-ci peuvent \u00eatre qualifi\u00e9s de gens qui aiment le changement et n\u2019ont pas peur de l\u2019avenir.<\/p>\n

Figure 11\u00a0: Cartographie du stress li\u00e9s \u00e0 la charge du travail<\/strong><\/em><\/p>\n

Il ressort de l\u2019analyse de ce graphique que la majorit\u00e9 des salari\u00e9s stress quant \u00e0 la charge de travail avec un taux de 62%, suivi de 21% qui estiment n\u2019est pas r\u00e9guli\u00e8rement stress\u00e9 quant \u00e0 la charge de travail et enfin 17% qui d\u00e9clarent n\u2019est pas stress\u00e9 quand la charge de travail. Concernant ceux qui stress quant \u00e0 la charge de travail, on trouve 13% qui sont ceux ayant entre 1- 5ans d\u2019exp\u00e9rience, suivi de 24% pour ceux ayant entre 6 \u00e0 10 ans d\u2019ann\u00e9es d\u2019exp\u00e9rience et 25% pour ceux ayant entre 11 \u00e0 21 ou plus d\u2019ann\u00e9es d\u2019exp\u00e9rience. Dont la plupart d\u00e9clarent que le temps imparti pour l\u2019ex\u00e9cution d\u2019une t\u00e2che est insuffisant, certains disent qu\u2019ils y a la nervosit\u00e9 parce qu\u2019ils travaillent sous pression, d\u2019autres d\u00e9clarent que quand il Ya plus d\u2019impr\u00e9vus que les taches pr\u00e9vues c\u2019est-\u00e0-dire beaucoup des taches non programm\u00e9es \u00e0 ex\u00e9cuter le fait stress\u00e9, d\u2019autres disent que leur service est tout le temps sollicit\u00e9 alors qu\u2019ils ne sont pas nombreux comme au paravent.<\/p>\n

Pour ce qui concerne le stress d\u00fb \u00e0 la charge de travail, on trouve 4% ayant entre 1 \u2013 5 ans d\u2019exp\u00e9rience, suivi de 5% ayant entre 6 \u2013 10 ans d\u2019exp\u00e9rience et 7,5% pour ceux ayant 11 \u2013 21 ans ou plus d\u2019exp\u00e9rience. Dont les uns d\u00e9clarent que l\u2019exp\u00e9rience les aide, et d\u2019autres affirment qu\u2019ils ne stressent pas quant \u00e0 la charge de travail parce qu\u2019\u00e0 la fin du mois ils gagnent quelque chose\u00a0; ceux qui ont de l\u2019anciennet\u00e9 d\u00e9clarent qu\u2019avec l\u2019exp\u00e9rience, ils sont habitu\u00e9s. Pour ceux qui estiment ne pas r\u00e9guli\u00e8rement \u00eatre stress\u00e9 quant \u00e0 la charge de travail, nous constatons 6,6%\u00a0; pour ceux ayant entre 1 \u00e0 5ans, suivi de 6,6% pour ceux ayant 6 \u00e0 10ans d\u2019ann\u00e9es d\u2019exp\u00e9rience et 7,5% pour ceux qui ont 11 \u00e0 21 ans ou plus d\u2019ann\u00e9es d\u2019exp\u00e9rience.<\/p>\n

Nous remarquons que le stress est toujours pr\u00e9sent. Cela revient \u00e0 la pression qui est d\u00fb au milieu professionnel, la grande responsabilit\u00e9 et l\u2019insuffisance de temps \u00e0 effectuer la t\u00e2che, le manque de moyens et d\u2019effectifs.<\/p>\n

Figure 12\u00a0: Cartographie de contrainte et rythme de travail \u00e9lev\u00e9<\/strong><\/em><\/p>\n

Il ressort de ce graphique que la plus part de salari\u00e9s de Chemaf sont soumissent aux contraintes de rythmes de travail \u00e9lev\u00e9 avec un taux de 71%, suivi de 24% dont on constante qu\u2019ils sont parfois soumis \u00e0 des rythme \u00e9lev\u00e9 et une minorit\u00e9 de 5% qui affirment qu\u2019ils ne le sont j\u2019aimais. Pour les femmes, 17% affirment qu\u2019ils sont toujours soumissent a des contrainte de rythme de travail \u00e9lev\u00e9, suivi de 12% qui estiment \u00eatre parfois soumissent a de contrainte de rythme de travail \u00e9lev\u00e9, par contre 3% d\u00e9clarent qu\u2019ils ne sont jamais soumissent a des contrainte de rythme de travail \u00e9lev\u00e9.<\/p>\n

En ce qui concerne les participants du sexe masculin, 54% des agents sont toujours soumis \u00e0 des contraintes de rythme de travail \u00e9lev\u00e9, suivi de 12,5% qui le sont parfois, par contre 2% des salari\u00e9s d\u00e9clarent qu\u2019ils ne le sont pas.<\/p>\n

Figure 13\u00a0: Cartographie de manque d’autonomie<\/strong><\/p>\n

A travers ce graphique, nous trouvons qu\u2019un nombre important des salari\u00e9s n\u2019ont pas de libert\u00e9s dans l\u2019accomplissement de leurs taches avec un pourcentage de 55%, par contre 45% trouvent de libert\u00e9 dans l\u2019accomplissement de leurs t\u00e2ches. Concernant les cadres, nous constatons que 7,5% ont confirm\u00e9 qu\u2019ils ont des libert\u00e9s dans l\u2019accomplissement de leurs t\u00e2ches, par contre 11% d\u00e9clarent qu\u2019ils n\u2019ont pas assez des libert\u00e9s dans l\u2019accomplissement de leurs taches.<\/p>\n

Par rapport \u00e0 la cat\u00e9gorie des agents de maitrise, nous d\u00e9couvrons 23% des salari\u00e9s d\u00e9clarent avoir des libert\u00e9s dans l\u2019accomplissement de leur t\u00e2che par contre 25% des salaries affirment le contraire. En ce qui concerne les agents d\u2019ex\u00e9cution, 14% affirment avoir des libert\u00e9s, par contre 19% n\u2019ont pas de libert\u00e9 dans l\u2019accomplissement de leurs t\u00e2ches.<\/p>\n

Figure 14\u00a0: Cartographie des interruptions perturbatrices au cours du travail<\/strong><\/p>\n

L\u2019analyse des r\u00e9sultats de ce graphique, nous conduit \u00e0 constater que la majorit\u00e9 des participants sont confrontr\u00e9s \u00e0 une impr\u00e9visibilit\u00e9 des t\u00e2ches ; ils peuvent interrompre une t\u00e2che pr\u00e9vue pour une autre t\u00e2che non pr\u00e9vue avec un pourcentage de 62%, suivi de 21% qui ont r\u00e9pondu par pas tellement et 17% qui d\u00e9clarent qu\u2019ils n\u2019y a pas d\u2019interruption perturbatrice au cours de leurs travail. Concernant les cadres, nous constatons que 12% d\u00e9clarent qu\u2019il y a toujours les interruptions perturbatrice au cours du travail, suivi de \u00a02,5%\u00a0qui estiment qu\u2019il y a \u00a0pas tellement\u00a0des interruptions perturbatrice au cours du travail et 4% pour ceux qui affirment qu\u2019ils y a pas les interruptions perturbatrice au cours du travail.<\/p>\n

Pour les agents de maitrise, nous trouvons 29% qui ont r\u00e9pondu par \u00a0oui, suivi de 7,5% qui ont r\u00e9pondu par \u00a0pas tellement\u00a0 et 12% pour ceux qui ont r\u00e9pondu par non. En ce concerne les agents d\u2019ex\u00e9cution, 21% des salari\u00e9s ont r\u00e9pondu par \u00ab\u00a0oui\u00a0\u00bb, contre 6% qui ont r\u00e9pondu par \u00ab\u00a0pas tellement\u00a0\u00bb et 6,6% qui ont r\u00e9pondu par \u00ab\u00a0non\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Figure 15\u00a0: Cartographie d’implication au processus d\u00e9cisionnel<\/strong><\/p>\n

Les r\u00e9sultats de ce graphique indiquent qu\u2019un nombre \u00e9lev\u00e9 des salari\u00e9s ne sont pas associ\u00e9s \u00e0 la prise de d\u00e9cisions dans l\u2019entreprise avec un taux 48%, suivi de 32% qui estiment n\u2019est pas r\u00e9guli\u00e8rement \u00eatre associes au processus d\u00e9cisionnel par contre 20% des salari\u00e9s d\u00e9clarent qu\u2019ils ne sont pas du tout associer au processus d\u00e9cisionnel.<\/p>\n

Pour les cadre 16% sont associer au processus d\u00e9cisionnel, par contre 2% ne sont pas tellement associer \u00e0 ce processus. Les agents de maitrise 25% des salari\u00e9s ne sont pas associer \u00e0 ce processus, suivi de 12,5% estiment participer \u00e0 ce processus rarement et 10,8% des enqu\u00eat\u00e9s d\u00e9clarent \u00eatre associes \u00e0 ce processus.<\/p>\n

Pour les agents d\u2019ex\u00e9cution 23% ne sont pas associ\u00e9s au processus d\u00e9cisionnel, suivi de 6% qui estiment \u00eatre associes de fois et 4% sont associer \u00e0 ce processus. D\u2019ex\u00e9cution, 22% pour les agents de maitrise\u00a0et 91% pour les cadres. Des enqu\u00eat\u00e9s sont associ\u00e9s \u00e0 ce processus.<\/p>\n

Figure 16\u00a0: Cartographie du soutien de la part des coll\u00e8gues et du sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique<\/strong><\/p>\n

Ce graphique pr\u00e9sente les points de vue des enqu\u00eat\u00e9s sur la nature des relations existantes entre coll\u00e8gues et les sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques au travail. D\u2019apr\u00e8s les r\u00e9sultats obtenus, nous constatons que la majorit\u00e9 des salari\u00e9s interrog\u00e9s jugent que leurs relations ne sont pas du tout satisfaisantes avec un taux de 42%, suivi de 33% qui d\u00e9clarent qu\u2019elle sont tr\u00e8s satisfaisante et 25% qui disent qu\u2019elle sont satisfaisant. Pour les cadres, 12,5% jugent que leurs relations avec leur sup\u00e9rieur et coll\u00e8gues de service sont tr\u00e8s satisfaisante, suivi 4% qui d\u00e9clarent qu\u2019elles sont satisfaisant par contre 2% d\u00e9clarent qu\u2019elle n\u2019est sont pas du tout satisfaisant.<\/p>\n

Concernant les agents des maitrise, 13% d\u00e9clarent que leur relations sont tr\u00e8s satisfaisant, suivi de 16% qui jugent qu\u2019elles sont satisfaisant, et 21% qui d\u00e9clarent qu\u2019elle n\u2019est pas du tout satisfaisant. Pour les agents d\u2019ex\u00e9cutions, 7,5% trouvent que leur relations sont tr\u00e8s satisfaisant, suivi de 5% qui d\u00e9clarent qu\u2019elles sont satisfaisant et 21% qui affirment qu\u2019elles sont pas du tout satisfaisant.<\/p>\n

Nous pouvons dire que la relation des salari\u00e9s de l\u2019entreprise Chemaf avec leur coll\u00e8gues et sup\u00e9rieurs est moyenne, suite \u00e0 la moyenne communication, qui se limite \u00e0 des relations de travail, pas plus.<\/p>\n

Figure 17\u00a0: Cartographie de conditions s\u00e9curitaires au sein de l’entreprise<\/strong><\/p>\n

Ce graphique nous r\u00e9v\u00e8le les points de vue des participants sur les conditions s\u00e9curitaires au sein de l\u2019entreprise, nous constatons que la majorit\u00e9 des salari\u00e9s interrog\u00e9s \u00e0 ce sujet, jugent les conditions s\u00e9curitaires inconfortable avec une proportion de 58%, suivi de 22% qui les consid\u00e8rent bonne et 20% qui estiment qu\u2019elles sont moyennement bonne. S\u2019agissant de la perception de conditions s\u00e9curitaire selon les cat\u00e9gories professionnelles, les r\u00e9sultats obtenus se pr\u00e9sentent de la mani\u00e8re suivante\u00a0:<\/p>\n

Les agents cadre, 6% d\u00e9clarent que les conditions s\u00e9curitaires sont bonne, suivi de 11% qui jugent que les conditions s\u00e9curitaire sont faible et 2% d\u00e9clarent que les conditions sont moyenne. En ce qui concerne les agents des maitrise 33% ont jug\u00e9 que les conditions s\u00e9curitaire sont faible, suivi de 8% qui ont jug\u00e9 qu\u2019ils sont moyenne et une minorit\u00e9 de 7% qui jugent qu\u2019ils sont bonne. Pour les agents d\u2019ex\u00e9cution, 14% des salari\u00e9s ont jug\u00e9 que les conditions s\u00e9curitaires sont faibles, suivi de 10% qu\u2019ont jug\u00e9 qu\u2019ils sont moyenne et 9% des salari\u00e9s ont jug\u00e9 que les conditions s\u00e9curitaires sont bonnes. D\u2019apr\u00e8s les r\u00e9sultats obtenus, nous constatons qu\u2019au sein de l\u2019entreprise Chemaf il n\u2019y a pas vraiment des conditions s\u00e9curitaires et \u00e7a revient au manque des moyens et des accessoires de protection (casque..).<\/p>\n

Figure 18\u00a0: Cartographie concernant les marques des reconnaissances<\/strong><\/p>\n

Il ressort de ce graphique que 56% des salari\u00e9s n\u2019est re\u00e7oivent aucune marque des reconnaissances de la part de l\u2019entreprise par contre 44% des salari\u00e9s re\u00e7oivent des marques de reconnaissances dont\u00a0: 11% re\u00e7oivent la prime d\u2019encouragement, suivi de 9%. Nous constatons que la plupart de ceux qui re\u00e7oivent des marque de reconnaissance sont les agents cadre un pourcentage 18%\u00a0: dont 2,5% pour les \u00e9loges, 4% pour la prime d\u2019encouragement ,6% pour la promotion, 3% pour le certificat de m\u00e9rite, et 2,5% pour la prime de performance.<\/p>\n

En ce qui concerne les agents de maitrise, nous trouvons que 16,6% des salari\u00e9s re\u00e7oivent des marques de reconnaissance dont 3% pour les \u00e9loges, 5% pour la prime d\u2019encouragement, 2% pour la promotion, 3% pour le certificat de m\u00e9rite, et 4% pour la prime de performance. Pour les agents d\u2019ex\u00e9cutions, nous constatons que c\u2019est seulement 9% des salari\u00e9s qui re\u00e7oivent les marques des reconnaissances dont\u00a0: 3% pour les \u00e9loges, 2% pour la prime d\u2019encouragement, 1% pour la promotion, 2% pour le certificat de m\u00e9rite, et 2% pour la prime de performance.<\/p>\n

Par contre 56% des salari\u00e9s ne re\u00e7oivent aucune marque de reconnaissances dont\u00a0: 32% pour l\u2019agent des maitrise et 24% pour les agents d\u2019ex\u00e9cutions.<\/p>\n

Figure 19\u00a0: Cartographie des facteurs dus \u00e0 la crise sanitaire qui entraine le stress chez les salaries<\/strong><\/p>\n

Cette figure nous permet de retenir les facteurs dus \u00e0 la crise sanitaire qui entrainnent le stress chez le salari\u00e9s de Chemaf . Il y a donc 4 facteurs de stress au travail (la surchage de travail avec un taux de 43%,l\u2019insecurit\u00e9 et l\u2019incertitude de la situation de travail dont le taux est de 16% de l\u2019emploi le manque de reconnaissance\u00a0avec un taux de 7% et le manque de soutien social avec un taux de 34%. En ce qui concerne les cadres, nous trouvons 2% qui affirment le manque du soutien social comme facteur de stress et 16,6% qui declarent la charge de travail comme facteur de stress.<\/p>\n

Pour les agents de maitrise 16% declarent comme facteurs de stres le manque de reconnaissance, suivi de 32,7% pour le manque de soutien social , 5% pour l\u2019insecurit\u00e9 de la situation de travail et 20% pour la surcharge de travail. Concernant les agents d\u2019execution, nous constatons 4% pour le manque de reconnaissance, 17% pour pour le manque de soutien social, 11% pour pour l\u2019insecurit\u00e9 de la situation de travail et 7% pour la surcharge de travail.<\/p>\n

Figure 20\u00a0: Nouvelles conditions de travail d\u00e9clench\u00e9 par la covid-19 sur l\u2019organisation<\/strong><\/p>\n

Il ressort de cette figure que l\u2019impact des nouvelles conditions de travail d\u00e9clench\u00e9 par la crise sanitaire sur l\u2019organisation se pr\u00e9sente comme suit\u00a0:52% de la d\u00e9gradation de condition de travail due \u00e0 la surcharge de travail et 48% de la d\u00e9gradations des relations sociales qui s\u2019explique par le fait que certains travailleurs ne b\u00e9n\u00e9ficient pas du soutien sociale de leurs sup\u00e9rieurs et des coll\u00e8gues.<\/p>\n

A ce sujet, plusieurs salari\u00e9s nous ont r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que lorsqu\u2019ils ont des propositions \u00e0 soumettre \u00e0 leur hi\u00e9rarchie, ils ne re\u00e7oivent pas une \u00e9coute de qualit\u00e9. Ils estiment que leur suggestions sont toujours \u00e9cart\u00e9es par les sup\u00e9rieurs soit elles sont ex\u00e9cut\u00e9es avec un grand retard, certains salari\u00e9s ne re\u00e7oivent pas des informations n\u00e9cessaire sur la r\u00e9alisation de leur activit\u00e9 au moment convenable.<\/p>\n

5.2. Discussion des r\u00e9sultats<\/p>\n

Sarah Hibo (2010), affirment que la mont\u00e9e du stress est parmi les contraintes du travail nous avons : les nouvelles m\u00e9thodes manag\u00e9riales, nouvelles proc\u00e9dures, nouvelles technologies de l\u2019Information et de la Communication. Aussi les valeurs et exigences du salari\u00e9 qui sont : la perte de sens et valeur du travail, d\u00e9s\u00e9quilibre de la reconnaissance, de l\u2019exigence de qualit\u00e9 de vie, conciliation vie au travail \/hors travail. Ainsi dans les relations et comportements on trouve\u00a0: la surcharge mentale et physique, la d\u00e9gradation des relations de travail et du climat social. Nos r\u00e9sultats convergent avec l\u2019id\u00e9e \u00e9nonc\u00e9e par cet auteur dans le sens o\u00f9 la plupart des travailleurs de l\u2019entreprise Chemaf ne re\u00e7oivent pas de marque de reconnaissance pour leurs efforts au service de l\u2019entreprise.<\/p>\n

Nos r\u00e9sultats vont dans la m\u00eame direction de ce que stipule l\u2019OIT d\u00e9montrant qu\u2019en p\u00e9riode de covid \u2013 19 beaucoup d\u2019entreprises ont modifi\u00e9 leurs pratiques et leur proc\u00e9dure de travail pour s\u2019adapter aux nouvelles exigences de protection des travailleurs, et des clients face au risque de contagion. Dans notre \u00e9tude, l\u2019entreprise Chemaf a proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 une r\u00e9duction des effectifs.<\/p>\n

G\u00e9rard Valery (2016) stipule que certains changements organisationnels majeurs induisent une augmentation du niveau de stress et une d\u00e9gradation du bien-\u00eatre au travail. Nos r\u00e9sultats \u00e9tablissent que les changements induits par la covid-19 au sein de l\u2019entreprise Chemaf est la r\u00e9duction des effectifs qui ont entrain\u00e9 une augmentation de la charge du travail qui a favoris\u00e9 l\u2019\u00e9mergence de stress chez les salari\u00e9s. A ce niveau, nos r\u00e9sultats corroborent l\u2019id\u00e9e de l\u2019auteur.<\/p>\n

Mikael Beatriz, Thomas Contort, all (2020), ont montr\u00e9 que le ressenti de ces nouvelles conditions de travail semble tr\u00e8s diff\u00e8rent d\u2019une personne \u00e0 une autre\u00a0: certaines se r\u00e9jouissent d\u2019une meilleure conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle, certaines r\u00e9v\u00e8lent que leurs charge de travail a augment\u00e9 et que leurs horaires sont plus atypiques qu\u2019avant. Nous pouvons dire que les r\u00e9sultats de ces auteurs Convergent avec nos r\u00e9sultats dans le sens ou certains agents de Chemaf r\u00e9v\u00e8lent qu\u2019ils ont l\u2019impression de travailler plus qu\u2019avant la crise de covid-19, c\u2019est-\u00e0-dire donc nous dire que la charge de travail a augment\u00e9. Les r\u00e9sultats de ces auteurs divergents avec nos r\u00e9sultats dans le sens o\u00f9 nous d\u00e9couvert qu\u2019a Chemaf que l\u2019horaire de travail n\u2019est pas atypique.<\/p>\n

Nos r\u00e9sultats convergent avec l\u2019id\u00e9e \u00e9nonc\u00e9e par R. Karasek, qui dit qu\u2019un manque d\u2019autonomie pourrait \u00eatre responsable d\u2019un sentiment de stress. Le but est de donner aux salari\u00e9s le pouvoir d\u2019agir, d\u2019exercer un certain contr\u00f4le dans son travail tout en favorisant ses aptitudes et sa participation aux d\u00e9cisions. Pour le soutien social il est essentiel pour le travailleur de se sentir \u00e9cout\u00e9 et compris s\u2019il traverse des difficult\u00e9s tant relatives aux relations dans son environnement de travail que relatives au travail en g\u00e9n\u00e9ral. En effet, des relations conflictuelles avec la hi\u00e9rarchie ou m\u00eame des coll\u00e8gues peuvent vite arriver \u00e0 noircir les pens\u00e9es du travailleur. A la lumi\u00e8re des r\u00e9sultats qu\u2019on a obtenus au cours de notre \u00e9tude et les donn\u00e9es recueillies au niveau de l\u2019entreprise Chemaf montrent que les salari\u00e9s b\u00e9n\u00e9ficient peu de soutien social de la part des coll\u00e8gues et des sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques, ils ne sont pas impliqu\u00e9s dans le processus d\u00e9cisionnel. Nos r\u00e9sultats \u00e0 ce sujet, divergent avec le postulat du mod\u00e8le de Karasek.<\/p>\n

Il importe de mentionner certaines limites de cette \u00e9tude. Tout d\u2019abord, sur le plan th\u00e9orique, nous nous sommes appuy\u00e9es essentiellement sur la th\u00e9orie contextualiste, le mod\u00e8le de Karasek et le mod\u00e8le du d\u00e9s\u00e9quilibre effort\/r\u00e9compenses de Siegrist. Ces mod\u00e8les nous ont permis appr\u00e9hender les diff\u00e9rentes sources de stress au travail, d\u2019expliquer le d\u00e9s\u00e9quilibre entre effort\/r\u00e9compense et d\u2019analyser l\u2019environnement interne de notre champ empirique. La prise en compte d\u2019autre mod\u00e8le th\u00e9orique sur le stress en milieu travail fournirait aux chercheurs ult\u00e9rieurs, des informations sur les cons\u00e9quences du stress au niveau individuel et organisationnel. Ces recherches ult\u00e9rieures, devront mobiliser les th\u00e9ories comme le mod\u00e8le cognitif et conditionnel de Dolan et Arsenault, les mod\u00e8les fond\u00e9s sur les cons\u00e9quences psychologiques et comportementales de Menninger et de Lazarus. Sur le plan empirique, nous ne saurons pas g\u00e9n\u00e9raliser nos r\u00e9sultats sur toutes les entreprises mini\u00e8res, car, ils ne concernent qu\u2019une seule entreprise. Ensuite, sur le plan m\u00e9thodologique, nous aurions pu administrer le questionnaire de Karasek, d\u2019autres chercheurs peuvent l\u2019utiliser afin de mesurer le niveau de stress en milieu de travail.<\/p>\n

CONCLUSION<\/p>\n

Notre \u00e9tude a consist\u00e9 \u00e0 d\u00e9crire les conditions de travail pendant la p\u00e9riode de Covid \u2013 19 et de d\u00e9terminer l\u2019incidence de ces conditions de travail d\u00e9clench\u00e9es sur l\u2019organisation dans l\u2019entreprise mini\u00e8re d\u00e9nomm\u00e9e Chemaf de Lubumbashi. Les r\u00e9sultats ont montr\u00e9 que les nouvelles conditions de travail au sein de ladite entreprise ont un impact sur l\u2019organisation et sur l\u2019employ\u00e9.<\/p>\n

C\u2019est ainsi que nous sugg\u00e9rons \u00e0 l\u2019entreprise ce qui suit\u00a0:<\/p>\n

Am\u00e9liorer les syst\u00e8mes de communication dans le sens o\u00f9 53% des enqu\u00eat\u00e9s ont indiqu\u00e9s qu\u2019ils ne re\u00e7oivent pas des informations n\u00e9cessaire concernant la r\u00e9alisation de leurs activit\u00e9s au moment convenable. Et donc, il faut mettre en place des syst\u00e8mes d\u2019information et de communication efficaces, non seulement pour favoriser la production mais aussi pour r\u00e9pondre aux besoins des travailleurs et pour les aider \u00e0 s\u2019adapter \u00e0 la nouvelle organisation du travail. Un bon syst\u00e8me d\u2019information permet \u00e0 chacun de comprendre exactement ce qu\u2019on attend de lui, et \u00e9viter les ambigu\u00eft\u00e9s de r\u00f4les\u00a0;<\/p>\n

Reconnaitre \u00e0 sa juste valeur les efforts des salari\u00e9s, car nous avons d\u00e9couvert que beaucoup des salari\u00e9s ne re\u00e7oivent pas des marques de reconnaissance pour les efforts consentis au b\u00e9n\u00e9fice de l\u2019entreprise\u00a0;<\/p>\n

Am\u00e9liorer le processus de socialisation, car les relations interpersonnelles sont l\u2019un des aspects les plus importants du probl\u00e8me du stress, c\u2019est pourquoi il est n\u00e9cessaire d\u2019apporter un soutien social au salari\u00e9s des mani\u00e8res qu\u2019ils se sentent membres appartenant \u00e0 l\u2019entreprise, car nos r\u00e9sultat \u00e0 ce sujet on \u00e9tablit que les agents ne b\u00e9n\u00e9ficies pas du soutien social de la part de leur coll\u00e8gues et de la hi\u00e9rarchie.<\/p>\n

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