{"id":8367,"date":"2025-07-18T13:50:21","date_gmt":"2025-07-18T13:50:21","guid":{"rendered":"https:\/\/ijssass.com\/journal\/eric-moke-kalenge\/"},"modified":"2025-07-18T13:53:11","modified_gmt":"2025-07-18T13:53:11","slug":"eric-moke-kalenge","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ijssass.com\/journal\/eric-moke-kalenge\/","title":{"rendered":"Incidence de la fusion des banques Equity Bank et BCDC sur la motivation du personnel."},"content":{"rendered":"

Incidence de la fusion des banques Equity Bank et BCDC sur la motivation du personnel<\/strong>.<\/strong><\/p>\n

Eric Moke Kalenge<\/p>\n

Master en Psychologie du travail et des organisations, Assistant \u00e0 la Facult\u00e9 de Psychologie et des Sciences de l’Education de l’Universit\u00e9 de Lubumbashi (UNILU)<\/em><\/p>\n

Date of submission 19 April, 2025; Date of Acceptance 29 May, 2025; Date of publication 16 June, 2025<\/p>\n

R\u00c9SUM\u00c9<\/strong><\/p>\n

Cette \u00e9tude \u00e0 d\u00e9celer l\u2019incidence de la fusion des banques Equity-BCDC sur la motivation du personnel. Elle couvre une p\u00e9riode allant de 2020 \u00e0 2024, et elle a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e au sein de la banque Equity-BCDC agence de Lubumbashi en RDC. Ce travail s\u2019est servi des entrevues directes r\u00e9alis\u00e9es sur un \u00e9chantillon repr\u00e9sentatif compos\u00e9 de 61 travailleurs.<\/p>\n

Apr\u00e8s l\u2019analyse et le traitement des donn\u00e9es \u00e0 travers le logiciel SPSS et le test statistique non param\u00e9trique Khi-deux. Les r\u00e9sultats montrent une incidence n\u00e9gative de la fusion des banques Equity et BCDC sur la motivation du personnel. Ceci s\u2019explique par quelques facteurs importants dont le changement de la culture, le travail sous pression, la perte des avantages sociaux, le changement des conventions du travail et l\u2019incertitude de l\u2019emploi. En plus, la fusion n\u2019a pas tenu compte de l\u2019int\u00e9gration proc\u00e9durale en ce qui concerne la reconfiguration et la rationalisation des outils de travail, ce qui a occasionn\u00e9 le licenciement d\u2019un nombre important des travailleurs.<\/p>\n

Mots cl\u00e9s\u00a0: <\/strong>Fusion, fusion de banque, motivation, motivation du personnel.<\/p>\n

I. <\/strong>Introduction<\/strong><\/p>\n

Debitoor (2022), la fusion des entreprises est la mise en commun du patrimoine de deux entreprises ou plus, conduisant \u00e0 la cr\u00e9ation d\u2019une nouvelle entit\u00e9 ou \u00e0 la prise de contr\u00f4le d\u2019une entreprise par une autre. Yacine Zerrouki (2013), d\u00e9finit la fusion comme la r\u00e9union de diff\u00e9rentes entreprises qui entraine la naissance d\u2019une entit\u00e9 \u00e0 part enti\u00e8re ou soit l\u2019assimilation d\u2019une entreprise par une autre, elle entraine la dissolution sans liquidation des soci\u00e9t\u00e9s qui disparaissent et la transmission universelle de leur patrimoine (actif ou passif) aux soci\u00e9t\u00e9s b\u00e9n\u00e9ficiers avec \u00e9change des actions des soci\u00e9t\u00e9s qui disparaissent contre des actions des soci\u00e9t\u00e9s b\u00e9n\u00e9ficiers. Et la motivation du personnel dans une entreprise est le degr\u00e9 de dynamisme, de volont\u00e9, d\u2019engagement et d\u2019innovation que les employ\u00e9s manifestent au travail.<\/p>\n

Pour faire face \u00e0 l\u2019intensification de la concurrence dans le march\u00e9 bancaire et des assurances, plusieurs groupes, notamment les r\u00e9seaux mutualistes (Richez-Battesti, Gianfaldoni, 2005), ont men\u00e9 des fusions-acquisitions dans le but d\u2019atteindre une taille optimale synonyme d\u2019\u00e9conomies d\u2019\u00e9chelle et de vari\u00e9t\u00e9. Ces fusions se sont souvent accompagn\u00e9es d\u2019une rationalisation de l\u2019organisation de travail susceptible d\u2019am\u00e9liorer l\u2019efficience productive (Ory, Jaeger, Gurtner, 2006). Ces restructurations visent une organisation du travail souple, pilot\u00e9e par des processus soumis \u00e0 une adaptation constante aux diverses contraintes internes et externes. Ces \u00e9volutions ne sont pas sans cons\u00e9quences sur les conditions de travail. Outre la suppression d\u2019emplois souvent g\u00e9n\u00e9ratrice de surcharge de travail (HIRES, 2010; OIT, 2001), la r\u00e9organisation modifie les conditions de travail et cr\u00e9e une exigence d\u2019adaptation \u00e0 de nouvelles r\u00e8gles, \u00e0 de nouveaux produits ou \u00e0 de nouveaux march\u00e9s.<\/p>\n

Les types de fusion<\/strong><\/p>\n

1.1.1 La fusion- absorption<\/p>\n

Une soci\u00e9t\u00e9 absorbante Y re\u00e7oit les actifs d’une soci\u00e9t\u00e9 absorb\u00e9e X qui dispara\u00eet. Les actionnaires des soci\u00e9t\u00e9s absorb\u00e9es re\u00e7oivent des actions de la soci\u00e9t\u00e9 absorbante<\/p>\n

Dans le cas o\u00f9 une des entreprises dispara\u00eet et est absorb\u00e9e par l’autre, on parle de dissolution. Le patrimoine de l’entreprise absorb\u00e9e est transf\u00e9r\u00e9 \u00e0 l’entreprise absorbante (Meier et Schier, 2003). La fusion- absorption implique la r\u00e9alisation simultan\u00e9e de plusieurs op\u00e9rations :<\/p>\n

-L’augmentation du capital de l\u2019absorbant ;<\/p>\n

-L’\u00e9change de titres entre les actions de la soci\u00e9t\u00e9 absorb\u00e9e et absorbante ;<\/p>\n

-La transmission universelle du patrimoine de l’absorb\u00e9e vers l\u2019absorbante ;<\/p>\n

– La dissolution de l’absorb\u00e9e.
\nLes diff\u00e9rentes parties prenantes qui peuvent \u00eatre affect\u00e9es par la fusion absorption sont :<\/p>\n

Les actionnaires<\/p>\n

Les dirigeants<\/p>\n

Les salari\u00e9s<\/p>\n

En effet, la modification de la r\u00e9partition du pouvoir touche les actionnaires. Les dirigeants sont aussi affect\u00e9s par le changement du pouvoir manag\u00e9rial puisque plusieurs postes cl\u00e9s peuvent dispara\u00eetre suite \u00e0 l’op\u00e9ration. Les salari\u00e9s sont \u00e9galement affect\u00e9s par le changement des conditions de travail et de la culture organisationnelle. Kaouther Bennani (2006).<\/p>\n

1.1.2 La cr\u00e9ation d’une soci\u00e9t\u00e9 nouvelle<\/strong><\/p>\n

Une nouvelle entit\u00e9 est cr\u00e9\u00e9e suite \u00e0 la disparition des deux soci\u00e9t\u00e9s initiales (soci\u00e9t\u00e9s X et Y). Dans le cadre de la fusion, les actifs et les passifs de X et Y sont transf\u00e9r\u00e9s \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9 nouvellement cr\u00e9\u00e9e.<\/p>\n

Les actions des deux entreprises fusionn\u00e9es sont \u00e9chang\u00e9es contre celles de la nouvelle soci\u00e9t\u00e9. Les anciens actionnaires des entreprises X et Y seront des actionnaires de la nouvelle soci\u00e9t\u00e9. Ainsi, une nouvelle soci\u00e9t\u00e9 est cr\u00e9\u00e9e apr\u00e8s la disparition des deux entreprises initiales, Kaouther Bennani (2006).<\/p>\n

Dans le cadre de cette \u00e9tude, la banque Equity-BCDC avait connu la fusion du type cr\u00e9ation d\u2019une soci\u00e9t\u00e9 nouvelle. Car, les actionnaires des anciennes banques sont devenus les actionnaires de la nouvelle soci\u00e9t\u00e9.<\/p>\n

1.2 La motivation au travail<\/strong><\/p>\n

La motivation fait r\u00e9f\u00e9rence aux forces qui influencent l\u2019orientation, l\u2019intensit\u00e9 et la persistance du comportement volontaire d\u2019une personne. Autrement dit, la motivation est une certaine \u00e9nergie (intensit\u00e9) investie volontairement et de fa\u00e7on durable (persistance) par un individu et dirig\u00e9e vers un but (orientation) dont l\u2019atteinte lui procure satisfaction (gratification). Comme on peut le voir dans cette d\u00e9finition, la motivation au travail pr\u00e9sente au moins quatre caract\u00e9ristiques qui lui sont propres. Tout d\u2019abord, son caract\u00e8re volontariste. En effet, on ne peut dire d\u2019un employ\u00e9 qui va \u00e0 reculons au travail tous les jours qu\u2019il est motiv\u00e9. La motivation est un investissement volontairement consenti, donc un choix qui n\u2019a pas besoin d\u2019\u00eatre stimul\u00e9 constamment par autrui (un sup\u00e9rieur) ou par la contrainte. La seconde propri\u00e9t\u00e9 de la motivation est sa dur\u00e9e ou son caract\u00e8re persistant. Un effort qui ne dure pas longtemps ne peut \u00eatre apparent\u00e9 \u00e0 la motivation. McShane, Steven L. Steven Lattimore (2013).<\/p>\n

Enfin, selon ces auteurs, la motivation est gratifiante. Les personnes qui atteignent les buts qu\u2019elles s\u2019\u00e9taient fix\u00e9s sont satisfaites, car elles retirent g\u00e9n\u00e9ralement \u00ab une r\u00e9compense \u00bb de leurs efforts, ne serait-ce que le plaisir m\u00eame d\u2019avoir essay\u00e9. En entreprise, les fa\u00e7ons de reconna\u00eetre le travail d\u2019un employ\u00e9 motiv\u00e9 et efficace sont multiples : f\u00e9licitations, primes, promotions, etc.<\/p>\n

1.2.1 Les Caract\u00e9ristiques de la motivation<\/strong><\/p>\n

Selon McShane, Steven L. Steven Lattimore (2013, p.223), il y a deux caract\u00e9ristiques de la motivation qui sont la motivation et la performance ainsi que la dynamique de la motivation permettent de d\u00e9gager d\u2019autres caract\u00e9ristiques.<\/p>\n

1\u00b0 La motivation et la performance<\/em><\/p>\n

La motivation et la performance au travail ne sont pas synonymes. La relation entre ces deux concepts pr\u00e9sente quatre cas de figure.<\/p>\n

L\u2019employ\u00e9 est motiv\u00e9 et performant. C\u2019est \u00e9videmment le cas le plus souhaitable s\u2019il satisfait l\u2019employ\u00e9 et l\u2019employeur. Ici, on se trouve devant un employ\u00e9 comp\u00e9tent et int\u00e9ress\u00e9 \u00e0 sa t\u00e2che.<\/p>\n

L\u2019employ\u00e9 est motiv\u00e9, mais non performant. Dans ce cas, l\u2019employ\u00e9 d\u00e9sire se rendre utile, mais il peut ne pas avoir les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires ou les ressources pour mener \u00e0 bien les t\u00e2ches qui lui sont assign\u00e9es.<\/p>\n

L\u2019employ\u00e9 n\u2019est pas motiv\u00e9, mais il est performant. Ce cas de figure se pr\u00e9sente lorsque le travail n\u2019offre aucun int\u00e9r\u00eat \u00e0 l\u2019individu, ou qu\u2019il ne correspond pas \u00e0 ses valeurs, ou encore lorsque l\u2019employ\u00e9 est trop qualifi\u00e9 pour son poste, mais qu\u2019il est oblig\u00e9 de performer pour ne pas perdre le revenu que lui apporte son travail, voire son emploi.<\/p>\n

L\u2019employ\u00e9 n\u2019est ni motiv\u00e9 ni performant. C\u2019est \u00e9videmment un cas de figure o\u00f9 l\u2019employ\u00e9 et l\u2019organisation auront un prix \u00e0 payer. L\u2019employ\u00e9 dans ce cas peut manquer de ressources, de comp\u00e9tences et d\u2019int\u00e9r\u00eat. Il n\u2019est pas non plus au bon poste et sa performance est peu supervis\u00e9e.<\/p>\n

2\u00b0 La dynamique de la motivation<\/em><\/p>\n

La motivation ne se pr\u00e9sente pas de fa\u00e7on simple \u00e0 l\u2019individu. Les besoins qui vont la d\u00e9clencher ainsi que les valeurs et les objectifs de la personne peuvent entrer en conflit et compliquer ainsi le choix des r\u00e9ponses qui lui sont offertes. D\u2019abord, plusieurs mobiles peuvent se manifester en m\u00eame temps et compliquer le processus d\u00e9cisionnel de l\u2019individu. Par exemple, valorisant le travail, il peut d\u00e9sirer grandement une promotion, mais, en m\u00eame temps, savoir que s\u2019il l\u2019obtenait, il sacrifierait sa vie familiale, ce qui ne correspond ni \u00e0 son besoin de relations ni \u00e0 ses autres valeurs. De plus, l\u2019importance des besoins d\u00e9pend des cultures. Par exemple, la pr\u00e9servation de la qualit\u00e9 de vie et celle de l\u2019environnement sont des besoins et des valeurs bien plus forts chez les Scandinaves que chez les \u00c9tats-Uniens. On voit donc la complexit\u00e9 du concept de motivation, processus \u00e9voluant lui-m\u00eame en fonction du contexte ambiant.<\/p>\n

Revue de la litt\u00e9rature<\/strong><\/p>\n

Selon une \u00e9tude r\u00e9alis\u00e9e par McKinsey & Company, 70% des fusions \u00e9chouent en partie en raison de probl\u00e8mes li\u00e9s \u00e0 la gestion du capital humain. Cela souligne l’importance de maintenir la motivation des employ\u00e9s tout au long de la fusion pour assurer le succ\u00e8s de l’op\u00e9ration. Plusieurs entreprises ont mis en place des strat\u00e9gies efficaces pour surmonter ce d\u00e9fi, telles que l’instauration de programmes de communication transparente, la cr\u00e9ation d’opportunit\u00e9s de d\u00e9veloppement professionnel et le renforcement de la culture d’entreprise commune.<\/p>\n

Une \u00e9tude men\u00e9e par l’Universit\u00e9 de Stanford a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que les employ\u00e9s concern\u00e9s par une fusion r\u00e9ussie \u00e9taient 25% plus susceptibles de rester dans l’entreprise \u00e0 long terme. Cela montre clairement l’impact positif d’une gestion efficace de la motivation des salari\u00e9s lors d’une fusion. En prenant en compte ces \u00e9l\u00e9ments et en mettant en place des mesures ad\u00e9quates, les entreprises peuvent non seulement am\u00e9liorer la satisfaction de leurs employ\u00e9s, mais aussi optimiser les r\u00e9sultats de la fusion et maximiser la cr\u00e9ation de valeur pour toutes les parties prenantes impliqu\u00e9es. Vorecol HRMS,(2024).<\/p>\n

GUY FINNE(2000)\u00a0 , trouve que les succ\u00e8s ou l’\u00e9chec d\u2019une fusions d\u00e9pend, en effet , dans une part significative des capacit\u00e9s r\u00e9elles des personnes \u00ab\u00a0survivantes\u00a0\u00bb \u00e0 s’impliquer dans un projet commun ,les directions de ressources humaines ont une part centrale dans cette responsabilit\u00e9 cruciale de prendre en consid\u00e9ration qui sont les personnes concern\u00e9es, quelles sont leurs diff\u00e9rences par rapport aux personnes ant\u00e9rieurement g\u00e9r\u00e9es dans d’autres circonstances et quelles sont les attentes r\u00e9ciproques des acqu\u00e9reurs et des acquis ou plus g\u00e9n\u00e9ralement des dirigeants et des dirig\u00e9s.<\/p>\n

CAROL WEISS (1995), dans la th\u00e9orie du changement organisationnel explique comment une intervention donn\u00e9e ou ensemble d\u2019interventions sont cens\u00e9es conduire \u00e0 un changement pr\u00e9cis sur le plan du d\u00e9veloppement. Car la fusion, peut entrainer un changement organisationnel important, ce qui peut perturber les habitudes de travail des employ\u00e9s et affecter leurs motivations. La th\u00e9orie de l\u2019opportunit\u00e9 de LAWRENCE COHEN (1979) sugg\u00e8re qu\u2019un crime n\u2019est pas que le r\u00e9sultat de l\u2019existence uniquement d\u2019un d\u00e9linquant motiv\u00e9, cependant, certains employ\u00e9s peuvent voir la fusion comme une opportunit\u00e9 pour progresser dans leurs carri\u00e8res ou pour travailler sur des projet plus ambitieux, ce qui pourrait augmenter leurs motivations.<\/p>\n

Cette recherche scientifique porte sur l\u2019incidence de la fusion de deux banques Equity et BCDC sur la motivation du personnel. Cette formulation fait suite \u00e0 la fusion qu\u2019il y a eu lieu le 29 d\u00e9cembre 2020 entre la BCDC et Equity Bank de la RDC. En menant cette recherche scientifique, nous avons voulu identifier l\u2019incidence de cette fusion sur la motivation du personnel d\u2019Equity-BCDC\/Lubumbashi. Sur base d\u2019une pr\u00e9-enqu\u00eate que nous avons r\u00e9alis\u00e9 au mois de F\u00e9vrier 2023 \u00e0 la Banque Equity-BCDC\/Lubumbashi, sur un \u00e9chantillon par choix raisonn\u00e9 de 20 agents dont 10 hommes et 10 femmes, nous avons constat\u00e9 que les agents affichent les signes de d\u00e9motivation apr\u00e8s la fusion. Cette situation nous conduit \u00e0 formuler la question suivante\u00a0:<\/p>\n

Quelle est l\u2019incidence de la fusion des banques Equity Bank et BCDC sur la motivation du personnel\u00a0?<\/p>\n

Eu \u00e9gard au cadre th\u00e9orique, nous pensons que la fusion des banques Equity Bank et BCDC a une incidence n\u00e9gative sur la motivation du personnel, dans ce sens qu\u2019elle peut entrainer :<\/p>\n

L\u2019incertitude de l\u2019emploi\u00a0;<\/p>\n

Le changement des conventions de travail\u00a0;<\/p>\n

Le travail sous pression\u00a0;<\/p>\n

La permutation des employ\u00e9s\u00a0;<\/p>\n

Le changement de culture de l\u2019entreprise\u00a0;<\/p>\n

La perte d\u2019avantages sociaux\u00a0;<\/p>\n

La r\u00e9duction des effectifs.<\/p>\n

Figure 1 : Mod\u00e8le th\u00e9orique explicatif<\/strong><\/p>\n

Variables Explicative <\/strong> Variable Expliqu\u00e9 <\/strong><\/p>\n

Figure 2 : Pr\u00e9sentation du mod\u00e8le de recherche<\/strong><\/p>\n

M\u00e9thodologie <\/strong><\/p>\n

3.1. Milieu de recherche <\/strong><\/p>\n

Cette \u00e9tude a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e la banque Equity-BCDC\/Lubumbashi en RDC issue de la fusion des banques Equity Bank et BCDC. Elle couvre la p\u00e9riode allant de 2020 \u00e0 2024. Cette recherche est \u00e0 la fois descriptive, transversale et quantitative. Elle est descriptive parce qu\u2019elle identifie le niveau de contribution de la fusion sur la motivation de ladite banque au cours de la p\u00e9riode d\u2019\u00e9tude. Elle est transversale parce qu\u2019elle porte sur une p\u00e9riode bien d\u00e9termin\u00e9e soit de 2020 \u00e0 2024. Elle est quantitative dans la mesure o\u00f9 les r\u00e9sultats issus des donn\u00e9es r\u00e9colt\u00e9es au moyen de l\u2019enqu\u00eate sont chiffr\u00e9s<\/p>\n

L\u2019enqu\u00eate sur terrain a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e \u00e0 travers des entrevues directes aupr\u00e8s d\u2019un \u00e9chantillon repr\u00e9sentatif compos\u00e9 de 61 travailleurs. Afin d\u2019\u00e9viter toute \u00e9ventualit\u00e9 des biais lors des entretiens, nous \u00e9tions mini d\u2019un questionnaire reprenant tous les th\u00e8mes \u00e0 caract\u00e8re explicatif de la motivation dans un \u00e9tablissement, ce dernier \u00e9tait discut\u00e9 et comment\u00e9 par nos sujets enqu\u00eat\u00e9s en r\u00e9pondant aux questions pos\u00e9es.<\/p>\n

Apr\u00e8s l\u2019entretien avec les enqu\u00eat\u00e9s, les donn\u00e9es ont \u00e9t\u00e9 encod\u00e9es, trait\u00e9es et analys\u00e9es \u00e0 travers le logiciel SPSS et au moyen du test non param\u00e9trique Khi-deux.<\/p>\n

3.2 Analyse et traitement des donn\u00e9es<\/strong><\/p>\n

Tableau n\u00b01 : R\u00e9partition des enqu\u00eat\u00e9s selon la provenance<\/strong><\/p>\n

Source\u00a0: Logiciel SPSS<\/p>\n

Figure n\u00b03 : R\u00e9partition selon la provenance avant fusion<\/strong><\/p>\n

La figure indique la provenance de chaque agent enqu\u00eat\u00e9 avant la fusion o\u00f9 nous constatons que la majorit\u00e9 des agents de la banque proviennent d\u2019un autre \u00e9tablissement que la BCDC et Equity qui, par la suite d\u00e9gage respectivement des proportions en pourcentage de 36% et 43% de banque de provenance avant la fusion.<\/p>\n

Tableau n\u00b02: R\u00e9paration de l\u2019\u00e9chantillon selon le changement de culture de l\u2019entreprise<\/strong><\/p>\n

Source\u00a0: Logiciel SPSS<\/p>\n

Figure 4 : R\u00e9partition selon le changement de culture<\/strong><\/p>\n

La figure ci-haut indique le niveau explicatif de la fusion sur le changement culturel du personnel au sein de la banque Equity-BCDC avec une proportion de 36% d\u00e9clarant l\u2019influence positive de la fusion sur la motivation du personnel contre 64% appuyant une influence n\u00e9gative de la fusion sur la motivation.<\/p>\n

Tableau n\u00b03 : R\u00e9partition de l\u2019\u00e9chantillon selon travail sous pression<\/strong><\/p>\n

Source\u00a0: Logiciel SPSS<\/p>\n

Figure 5: R\u00e9partition selon le travail sous pression<\/strong><\/p>\n

La figure ci-haut indique le niveau explicatif de la fusion sur le changement culturel du personnel au sein de la banque Equity-BCDC avec une proportion de 28% d\u00e9clarant l\u2019influence positive de la fusion sur la motivation du personnel contre 72% appuyant une influence n\u00e9gative de la fusion sur la motivation.<\/p>\n

Tableau n\u00b0 4: R\u00e9partition de l\u2019\u00e9chantillon selon la perte des avantages sociaux<\/strong><\/p>\n

Source\u00a0: Logiciel SPSS<\/p>\n

Figure 6: R\u00e9partition selon la perte des avantages sociaux<\/strong><\/p>\n

La figure ci-haut indique le niveau explicatif de la fusion sur le changement culturel du personnel au sein de la banque Equity-BCDC avec une proportion de 10% d\u00e9clarant l\u2019influence positive de la fusion sur la motivation du personnel contre 90% appuyant une influence n\u00e9gative de la fusion sur la motivation.<\/p>\n

Tableau n\u00b05: R\u00e9partition de changement des conventions de travail<\/strong><\/p>\n

Source\u00a0: Logiciel SPSS<\/p>\n

Figure 7 : R\u00e9partition selon le changement des conventions de travail<\/strong><\/p>\n

La figure ci-haut indique le niveau explicatif de la fusion sur le changement des conventions de travail au sein de la banque Equity-BCDC avec une proportion de 31% d\u00e9clarant l\u2019influence positive de la fusion sur la motivation du personnel contre 69% appuyant une influence n\u00e9gative de la fusion sur la motivation.<\/p>\n

Tableau n\u00b06: R\u00e9partition de l\u2019\u00e9chantillon selon l\u2019incertitude de l\u2019emploi<\/strong><\/p>\n

Source\u00a0: Logiciel SPSS<\/p>\n

Figure 8 : R\u00e9partition selon l\u2019incertitude de l\u2019emploi<\/strong><\/p>\n

La figure ci-haut indique le niveau explicatif de la fusion sur l\u2019incertitude de l\u2019emploi au sein de la banque Equity-BCDC avec une proportion de 23% d\u00e9clarant l\u2019influence positive de la fusion sur la motivation du personnel contre 77% appuyant une influence n\u00e9gative de la fusion sur la motivation.<\/p>\n

Tableau n\u00b07 : R\u00e9partition de l\u2019\u00e9chantillon selon le risque de perte du travail<\/strong><\/p>\n

Source\u00a0: Logiciel SPSS<\/p>\n

Figure 9: R\u00e9partition selon le risque de perte du travail<\/strong><\/p>\n

La figure ci-haut indique le niveau explicatif de la fusion sur le risque de perte du travail au sein de la banque Equity-BCDC avec une proportion de 21% d\u00e9clarant l\u2019influence positive de la fusion sur la motivation du personnel contre 79% appuyant une influence n\u00e9gative de la fusion sur la motivation.<\/p>\n

Tableau n\u00b08: R\u00e9partition de l\u2019\u00e9chantillon selon la r\u00e9duction des effectifs<\/strong><\/p>\n

Source\u00a0: Logiciel SPSS<\/p>\n

Figure 10 : R\u00e9partition selon la r\u00e9duction des effectifs<\/strong><\/p>\n

La figure ci-haut indique le niveau explicatif de la fusion sur la r\u00e9duction des effectifs au sein de la banque Equity-BCDC avec une proportion de 69% d\u00e9clarant l\u2019influence positive de la fusion sur la motivation du personnel contre 31% appuyant une influence n\u00e9gative de la fusion sur la motivation.<\/p>\n

Tableau n\u00b09 : Indice de motivation selon les enqu\u00eat\u00e9s<\/strong><\/p>\n

Source\u00a0: Logiciel SPSS<\/p>\n

La figure ci-haut indique le niveau de motivation des agents enqu\u00eat\u00e9s, nous constatons la majorit\u00e9 de nos sujets enqu\u00eat\u00e9s pr\u00e9sentent un indice \u00e9lev\u00e9 de d\u00e9motivation en atteignant une proportion de 72% soit un indice de 0,72 se rapprochant de 1 qui est le niveau critique de d\u00e9motivation suite \u00e0 la fusion.<\/p>\n

ANALYSE ET INTERPRETATIONS DES RESULTATS<\/strong><\/p>\n

Dans ce point sera question pour nous de mener quelques analyses de significativit\u00e9 des variables retenues dans le mod\u00e8le. Ce qui nous permettra de d\u00e9gager le niveau d\u2019influence des indicateurs sur la motivation du personnel dans un contexte de fusion.<\/p>\n

ANALYSE DE SPECIFICATION DU MODELE<\/strong><\/p>\n

Tableau n\u00b010 : Tests composites des coefficients du mod\u00e8le<\/strong><\/p>\n

Source\u00a0: Analyse \u00e0 l\u2019aide du logiciel SPSS<\/p>\n

Le tableau ci-haut montre qu\u2019il y a la corr\u00e9lation entre la motivation du personnel et les indicateurs de fusion retenus dans notre mod\u00e8le. Les tests de Khi-Chi-deux permettent d\u2019avoir une id\u00e9e sur la relation entre les diff\u00e9rentes variables du mod\u00e8le.<\/p>\n

Nous pouvons voir, dans le tableau, que le mod\u00e8le est globalement significatif c\u2019est-\u00e0-dire que toutes variables retenues dans le mod\u00e8le expliquent l\u2019influence n\u00e9gative de la fusion sur la motivation du personnel d\u2019Equity-BCDC avec une significativit\u00e9 de mod\u00e8le de 0,000.<\/p>\n

Les facteurs explicatifs du faible niveau de motivation du personnel, nous observons que la valeur issue du test de Khi-deux pr\u00e9sente un seuil de signification bilat\u00e9rale de 0,000 lequel est inf\u00e9rieur au seuil standard de 0,05\u00a0; ce qui nous pousse \u00e0 confirmer la d\u00e9cision selon laquelle \u00ab\u00a0La fusion d\u2019Equity-BCDC aurait-impact\u00e9 n\u00e9gativement la motivation du personnel dans le sens que les variables suivantes ont \u00e9t\u00e9 \u00e0 la base entre autre : l\u2019incertitude de l\u2019emploi, le changement des conventions de travail, le travail sous pression, la permutation des employ\u00e9s, le changement de culture de l\u2019entreprise, la perte d\u2019avantages sociaux, la r\u00e9duction des effectifs\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Tableau n\u00b011: R\u00e9capitulatif des mod\u00e8les<\/strong><\/p>\n

En ne tenant compte que du terme constant, -2LV=5,716 apr\u00e8s deux it\u00e9rations. En tenant compte de facteurs explicatifs et du terme constant, -2LV2 = 0,000 apr\u00e8s 18 it\u00e9rations.<\/p>\n

Le Khi-chi-carr\u00e9 du mod\u00e8le (mod\u00e8le chi-square) appel\u00e9 aussi big likehoard ration (LR)= 5,716 \u2013 0,000 =5,716.<\/p>\n

Confront\u00e9 \u00e0 la table du khi-carr\u00e9, le khi-carr\u00e9 du mod\u00e8le 5,716 (deux degr\u00e9s de libert\u00e9, deux variables explicatives) est significatif au niveau 0,000, on accepte donc qu\u2019au moins une des variables exerce une influence sur la motivation du personnel apr\u00e8s la fusion d\u2019Equity-BCDC. (variable d\u00e9pendante).<\/p>\n

En divisant le khi-carr\u00e9 du mod\u00e8le 5,716 par 5,716 (c’est-\u00e0-dire -2LV), on obtient un pseudo-Rcarr\u00e9 de 1,000 (c’est-\u00e0-dire le mod\u00e8le explique \u00e0 100% la motivation). Les valeurs Cox and snell Rsquare 0,694 et Nagelkerks Rsquare 1,000 sont aussi des pseudo-Rcarr\u00e9. Ils ont tous les trois en commun le fait qu\u2019ils manipulent fondamentalement l\u2019information contenue dans le -2LV. Apr\u00e8s cette d\u00e9monstration, il est important de noter que la valeur de khi-carr\u00e9 dans le calcul montre la faiblesse du pouvoir explicatif de notre mod\u00e8le.<\/p>\n

Ces r\u00e9sultats peuvent \u00eatre expliqu\u00e9s d\u2019abord par le fait que notre estimation est bas\u00e9e sur un \u00e9chantillon d\u2019individus diff\u00e9rents pour une p\u00e9riode d\u00e9termin\u00e9e. La seconde est que la motivation est une variable multidimensionnelle d\u2019o\u00f9 il est difficile d\u2019int\u00e9grer et de trouver tous ses d\u00e9terminants dans un seul mod\u00e8le<\/p>\n

Les effets des variabilit\u00e9s des indicateurs sur la motivation<\/strong><\/p>\n

Les analyses du mod\u00e8le d\u00e9montrent un niveau significatif des variables sur la motivation du personnel dans le contexte de fusion tels que le d\u00e9montre les tableaux ci-dessous. Certaines ont \u00e9t\u00e9 significatives et d\u2019autres non.<\/p>\n

D\u00e9cision et v\u00e9rification de validation de l\u2019hypoth\u00e8se<\/strong><\/p>\n

Ainsi en fixant notre intervalle de confiance \u00e0 95%<\/strong> soit un seuil de marge d\u2019erreur \u221e = 0,05<\/strong> la statistique de la distribution de Student est ttab= 2,7764 <\/strong>au degr\u00e9 de libert\u00e9 ddl =4<\/strong>. Notre r\u00e8gle de d\u00e9cision est telle que nous parlerons d\u2019une influence n\u00e9gative de la fusion si la variable retenue la statique T<\/strong>cal<\/strong> \u02c2 T<\/strong>tab<\/strong> dans le cas contraire nous parlerons de non influence du facteur (T<\/strong>cal<\/strong> \u02c3 T<\/strong>tab<\/strong>).<\/p>\n

TEST DE LOGISTICS BINAIRE<\/p>\n

Selon le mod\u00e8le estim\u00e9, nous r\u00e9v\u00e8le apr\u00e8s estimation que sur les 7 variables explicatives \u00e0 caract\u00e8re n\u00e9gatif issues de la fusion sur la motivation du personnel au seuil de signoificativit\u00e9 de 0,005, cinq variables ont \u00e9t\u00e9 significatives au seuil de significativit\u00e9 entre autre le changement de culture d l\u2019entreprise, le travail sous pression, la perte des avantages sociaux, les conventions de travail, l\u2019incertitude de l\u2019emploi.<\/p>\n

En premier lieu, les chiffres montrent que les variables le changement de culture, le travail sous pression et la perte avantage social sont statistiquement significatives \u00e0 5% (0,05) de 0,000\u00a0; suivi des variables le changement des conventions du travail et l\u2019incertitude de l\u2019emploi ont influenc\u00e9 n\u00e9gativement avec des statistiques respectives de 0,001 et 0,008 \u00e0 la motivation du personnel de la banque apr\u00e8s la fusion. Ce r\u00e9sultat est conforme \u00e0 nos attentes et confirme les th\u00e9ories existantes en nous rappelant que la fusion impacte la motivation du personnel si elle et seulement si les conventions li\u00e9es l\u2019employeur \u00e0 l\u2019employ\u00e9 ne sont pas prises en consid\u00e9ration.<\/p>\n

Ces r\u00e9sultats v\u00e9rifient nos hypoth\u00e8ses selon la fusion d\u2019Equity-BCDC aurait une incidence n\u00e9gativement sur la motivation du personnel, dans le sens que les variables suivantes ont \u00e9t\u00e9 \u00e0 la base entre autre : l\u2019incertitude de l\u2019emploi, le changement des conventions de travail, le travail sous pression, la permutation des employ\u00e9s, le changement de culture de l\u2019entreprise, la perte d\u2019avantages sociaux, la r\u00e9duction des effectifs.<\/p>\n

R\u00e9sultats <\/strong><\/p>\n

Les r\u00e9sultats de cette \u00e9tude montrent que les agents de la banque Equity-BCDC ont pr\u00e9sent\u00e9 des indices de manque de motivation suite \u00e0 la fusion qui a atteint un indice de 0,72 proche de 1 qui est le niveau critique de d\u00e9motivation dans notre \u00e9tude suite \u00e0 la fusion de deux banques. Ensuite, les variables le changement de culture, le travail sous pression et la perte avantage social sont statistiquement significatives \u00e0 5% (0,05) de 0,000\u00a0; suivi des variables le changement des conventions du travail et l\u2019incertitude de l\u2019emploi ont influenc\u00e9 n\u00e9gativement avec des statistiques respectives de 0,001 et 0,008 \u00e0 la motivation du personnel de la banque apr\u00e8s la fusion. Ces r\u00e9sultats sont conformes \u00e0 nos attentes et confirment les th\u00e9ories existantes en nous rappelant que la fusion a une incidence sur la motivation du personnel si seulement si les conventions li\u00e9es l\u2019employeur \u00e0 l\u2019employ\u00e9 ne sont pas prises en consid\u00e9ration.<\/p>\n

Ces r\u00e9sultats emboitent ceux de l\u2019\u00e9tude r\u00e9alis\u00e9e par McKinsey & Company, qui montrent que 70% des fusions \u00e9chouent en partie en raison de probl\u00e8mes li\u00e9s \u00e0 la gestion du capital humain. Cela souligne l’importance de maintenir la motivation des employ\u00e9s tout au long de la fusion pour assurer le succ\u00e8s de l’op\u00e9ration. Plusieurs entreprises ont mis en place des strat\u00e9gies efficaces pour surmonter ce d\u00e9fi, telles que l’instauration de programmes de communication transparente, la cr\u00e9ation d’opportunit\u00e9s de d\u00e9veloppement professionnel et le renforcement de la culture d’entreprise commune. A l\u2019instar de ceux de l\u2019\u00e9tude men\u00e9e par l’Universit\u00e9 de Stanford qui ont r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que les employ\u00e9s concern\u00e9s par une fusion \u00e9taient susceptibles de rester dans l’entreprise \u00e0 long terme \u00e0 25%. Cela montre clairement l’impact positif d’une gestion efficace de la motivation des salari\u00e9s lors d’une fusion. En prenant en compte ces \u00e9l\u00e9ments et en mettant en place des mesures ad\u00e9quates, les entreprises peuvent non seulement am\u00e9liorer la satisfaction de leurs employ\u00e9s, mais aussi optimiser les r\u00e9sultats de la fusion et maximiser la cr\u00e9ation de valeur pour toutes les parties prenantes impliqu\u00e9es. Vorecol HRMS (2024).<\/p>\n

Conclusion<\/strong><\/p>\n

Cette r\u00e9daction scientifique a port\u00e9 sur\u00a0l\u2019incidence de la fusion des banques Equity Bank et BCDC sur la motivation du personnel. Dans cette optique notre probl\u00e9matique a consist\u00e9 \u00e0 analyser les effets de la fusion sur la motivation du personnel.<\/p>\n

Afin d\u2019y parvenir, nous avons recouru aux m\u00e9thodes\u00a0: approche qualitative cette derni\u00e8re a \u00e9t\u00e9 soutenue par la technique d’entretien, la technique documentaire. Apr\u00e8s collecte ces donn\u00e9es ont \u00e9t\u00e9 analys\u00e9es gr\u00e2ce aux m\u00e9thodes et techniques suivantes analyse de contenu, technique de traitement et d\u2019analyse SPSS, l\u2019enqu\u00eate men\u00e9e sur certains travailleurs de ladite banque, qui nous ont permis d\u2019acc\u00e9der aux donn\u00e9es empiriques pour notre travail.<\/p>\n

Apr\u00e8s l\u2019analyse et le traitement des donn\u00e9es, nous avons abouti aux r\u00e9sultats gr\u00e2ce \u00e0 un mod\u00e8le analytique mis en place afin de d\u00e9montrer les effets de la fusion sur la motivation au sein de la banque Equity-BCDC. Les proportions r\u00e9alis\u00e9es par chaque variable indiquent qu\u2019apr\u00e8s Test Logistique binaire et l\u2019analyse de contenu des th\u00e8mes, la motivation du personnel de la banque d\u00e9gage un indice de d\u00e9motivation important de 0,72 apr\u00e8s fusion\u00a0; et analys\u00e9 par les diff\u00e9rentes les r\u00e9sultats d\u00e9montrent un impact n\u00e9gatif de la fusion compte tenu des valeurs statistiques issues du mod\u00e8le avec les variables suivantes\u00a0: le changement de culture, le travail sous pression et la perte avantage social qui influencent n\u00e9gativement au seuil de significativit\u00e9 de 0,05 largement sup\u00e9rieur \u00e0 0,000 la valeur trouv\u00e9e\u00a0; suivi des variables le changement des conventions du travail et l\u2019incertitude de l\u2019emploi ont influenc\u00e9 n\u00e9gativement avec des statistiques respectives de 0,001 et 0,008 \u00e0 la motivation du personnel de la banque apr\u00e8s la fusion.<\/p>\n

De ces r\u00e9sultats nous confirmons l\u2019hypoth\u00e8se positiv\u00e9 d\u2019influence n\u00e9gative de la sur la motivation, que nous avons formul\u00e9 de la mani\u00e8re suivante\u00a0: la fusion d\u2019Equity-BCDC aurait une incidence n\u00e9gative sur la motivation du personnel, dans le sens que les variables suivantes ont \u00e9t\u00e9 \u00e0 la base entre autre : l\u2019incertitude de l\u2019emploi, le changement des conventions de travail, le travail sous pression, la permutation des employ\u00e9s, le changement de culture de l\u2019entreprise, la perte d\u2019avantages sociaux, la r\u00e9duction des effectifs.<\/p>\n

R\u00e9f\u00e9rences\u00a0:<\/strong><\/p>\n

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https:\/\/dares.travail-emploi.gouv.fr\u00a0\u203a files \u203a<\/p>\n

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.<\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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