{"id":3307,"date":"2024-01-08T13:09:18","date_gmt":"2024-01-08T13:09:18","guid":{"rendered":"https:\/\/ijssass.com\/journal\/?p=3307"},"modified":"2025-04-16T21:33:50","modified_gmt":"2025-04-16T21:33:50","slug":"quel-marketing-strategique-pour-une-entreprise-au-regard-de-louverture-de-la-liberalisation-de-marche-des-assurances-cas-de-la-sonas-en-rdcongo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ijssass.com\/journal\/quel-marketing-strategique-pour-une-entreprise-au-regard-de-louverture-de-la-liberalisation-de-marche-des-assurances-cas-de-la-sonas-en-rdcongo\/","title":{"rendered":"QUEL MARKETING STRATEGIQUE POUR UNE ENTREPRISE AU REGARD DE L\u2019OUVERTURE DE LA LIBERALISATION DE MARCHE DES ASSURANCES CAS DE LA SONAS EN RDCONGO"},"content":{"rendered":"<p><strong>DIDIER BUKASA LUFULUABO <\/strong><sup>a<\/sup><strong>, AARON LOLA LIWA <\/strong><sup>b<\/sup><strong>, AZIDRA ANDITI IDELFONSE <\/strong><sup>c<\/sup><strong>, BOB SENKER NDIMBA <\/strong><sup>d<\/sup><strong>, JEAN LUFULUABO KASUYI <\/strong><sup>e<\/sup><\/p>\n<ol>\n<li>Assistant, UDA, Kinshasa Maluku<\/li>\n<li>Chef de travaux, Universit\u00e9 du Cepromad<\/li>\n<li>Doctorant, Universit\u00e9 P\u00e9dagogique Nationale<\/li>\n<li>Doctorant, Universit\u00e9 P\u00e9dagogique Nationale<\/li>\n<li>Professeur, ISTM KINSHASA<\/li>\n<\/ol>\n<p>Received 3 October 2023; Accepted 15 December 2023<\/p>\n<p>Available online 5 January 2024<\/p>\n<p>ABSTRACT<\/p>\n<p>La protection de l\u2019int\u00e9grit\u00e9 physique de l\u2019individu et du patrimoine conf\u00e8re \u00e0 l\u2019assurance une importance sans laquelle personne ne serait \u00e0 mesure de faire face aux contraintes qui pourraient provenir des sinistres \u00e9ventuels. L\u2019entreprise a atteint son objectif de croissance du chiffre de 30% comme pr\u00e9vu allant jusqu\u2019\u00e0 35%. Les r\u00e9sultats \u00e0 notre possession t\u00e9moignent que le marketing strat\u00e9gique est insuffisamment pratiqu\u00e9 au sein de l\u2019entreprise et qu\u2019aucune action d\u2019envergure n\u2019est envisag\u00e9e \u00e0 ce jour. La concurrence dans le domaine des assurances s\u2019annonce tr\u00e8s rude avec l\u2019arriv\u00e9e prochaine des soci\u00e9t\u00e9s \u00e9trang\u00e8res. La SONAS jouit de la notori\u00e9t\u00e9 aupr\u00e8s de ses clients qui sont satisfaits de services, ces r\u00e9sultats ont \u00e9t\u00e9 possible gr\u00e2ce \u00e0 la m\u00e9thode syst\u00e9mique appuy\u00e9e par les techniques documentaires et l\u2019interview libre<\/p>\n<ol>\n<li><strong>Introduction<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<p>Aujourd\u2019hui, et \u00e0 travers le monde, l\u2019assurance est consid\u00e9r\u00e9e comme l\u2019un des facteurs importants du d\u00e9veloppement socio \u2013 \u00e9conomique. Mais, bien nombre de pays en d\u00e9veloppement, notamment la R\u00e9publique D\u00e9mocratique du Congo, ne prennent pas encore conscience de la dimension de ce secteur combien important. Alors que les soci\u00e9t\u00e9s d\u2019assurances et les caisses de s\u00e9curit\u00e9 sociale font parties des institutions financi\u00e8res non bancaires tr\u00e8s importantes qui participent efficacement au fonctionnement du syst\u00e8me financier, il faut rappeler que ces institutions ont une forte capacit\u00e9 de mobilisation tr\u00e8s importante en mati\u00e8re des ressources financi\u00e8res. Elles sont \u00e0 ce titre consid\u00e9r\u00e9es comme des banques de seconde zone. L\u2019assurance par exemple contribue dans certains pays dans le financement du d\u00e9veloppement et sa part dans le Produit Int\u00e9rieur Brut n\u2019est pas \u00e0 d\u00e9montrer. Cependant, dans certains pays en d\u00e9veloppement comme la RDC, cette institution reste encore pr\u00e9caire.<sup><a id=\"post-3307-footnote-ref-0\" href=\"#post-3307-footnote-0\">[1]<\/a><\/sup><\/p>\n<p>En rapport avec la situation actuelle, le march\u00e9 d\u2019assurance congolais suscite bien nombre de pr\u00e9occupations et suite \u00e0 la lib\u00e9ralisation dudit secteur. Ainsi, nos pr\u00e9occupations s\u2019articulent autour de quelques questions suivantes\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>Comment fonctionne le march\u00e9 d\u2019assurance en RDC\u00a0? R\u00e9pond \u2013 t \u2013 il au nouvel ordre mondial de l\u2019\u00e9conomie\u00a0? Favorise \u2013 t \u2013 il l\u2019exploitation maximum de ce secteur\u00a0?<\/li>\n<li>Quels sont les enjeux \u00e9conomiques et financiers de ce march\u00e9\u00a0?<\/li>\n<li>Quelle strat\u00e9gie marketing est n\u00e9cessaire pour garantir un meilleur succ\u00e8s de ce march\u00e9 au regard des contraintes de l\u2019environnement tant interne qu\u2019externe\u00a0?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Elle oriente ainsi l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9difice et facilite le choix du dispositif m\u00e9thodologique ou exp\u00e9rimental.<\/p>\n<p>Apr\u00e8s avoir r\u00e9alis\u00e9 les recherches pr\u00e9liminaires, les hypoth\u00e8ses que nous pouvons \u00e9mettre au regard de notre probl\u00e9matique sont les suivantes\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>Le march\u00e9 des assurances en RDC serait dans une situation monopolistique\u00a0;<\/li>\n<li>Le march\u00e9 pr\u00e9senterait les enjeux \u00e9conomiques et financiers assez faibles en RDC \u00e0 cause de la conjoncture \u00e9conomique tr\u00e8s morose et une mauvaise gouvernance de l\u2019entreprise d\u2019assurance et son exploitation n\u2019est pas maximale\u00a0;<\/li>\n<li>Pour faire face \u00e0 cette lib\u00e9ralisation la SONAS doit multiplier des strat\u00e9gies marketing pour garder les clients fid\u00e8les \u00e0 leurs produits et services.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le choix de ce sujet a \u00e9t\u00e9 motiv\u00e9 par le fait que, le gouvernement congolais vient de lib\u00e9raliser le secteur d\u2019assurance en RDC. Il nous est apparu donc opportun d\u2019y mener une \u00e9tude pour en v\u00e9rifier les r\u00e9alisations.<\/p>\n<p>Hier et aujourd\u2019hui la SONAS qui jouissait de monopole ne sera plus la seule sur le march\u00e9 d\u2019assurances, il y aura un esprit comp\u00e9titif dans ce secteur.<\/p>\n<p>Nous nous sommes assign\u00e9 la t\u00e2che de l\u2019\u00e9tudier afin d\u2019apporter notre pierre \u00e0 la construction de l\u2019\u00e9difice marketing donc strat\u00e9gie marketing et ainsi \u00e9clairer les uns et les autres sur ce sujet. C\u2019est aussi l\u2019occasion pour nous de nous informer davantage sur le sujet et de donner des armes marketing li\u00e9es \u00e0 cette lib\u00e9ralisation du secteur d\u2019assurances.<\/p>\n<p>Cette pr\u00e9sente recherche a un double int\u00e9r\u00eat qui justifie son choix\u00a0:<\/p>\n<p>Primo, int\u00e9r\u00eat scientifique qui veut qu\u2019une \u00e9tude soit men\u00e9e par nous pour permettre de joindre les connaissances th\u00e9oriques apprises \u00e0 la pratique. Ce qui nous permettrait ensuite de produire un document de r\u00e9f\u00e9rence sur lequel les autorit\u00e9s de la Soci\u00e9t\u00e9 Nationale d\u2019Assurances peuvent trouver des strat\u00e9gies marketing pour faire face \u00e0 la comp\u00e9titivit\u00e9.<\/p>\n<p>Secundo, int\u00e9r\u00eat th\u00e9orique ou social \u00e0 travers lequel, nous voudrions montrer l\u2019importance du march\u00e9 d\u2019assurances dans la mobilisation de l\u2019\u00e9pargne. Instrument n\u00e9cessaire pour le financement du d\u00e9veloppement \u00e9conomique et social. Et enfin, un int\u00e9r\u00eat professionnel, il convient de souligner que cette \u00e9tude constitue notre contribution en tant que chercheur en marketing, \u00e0 la r\u00e9flexion aux probl\u00e8mes que cette soci\u00e9t\u00e9 connait et connaitra suite \u00e0 cette lib\u00e9ralisation du secteur d\u2019assurances.<\/p>\n<p>Vu la complexit\u00e9 du sujet, il s\u2019est av\u00e9r\u00e9 n\u00e9cessaire de se fixer les id\u00e9es en le limitant dans le temps et dans l\u2019espace pour la pertinence de l\u2019analyse. Ainsi donc, sur le plan temporel, notre \u00e9tude va de 2010 \u00e0 2015 et sur le plan spatial, nous avons pris comme cadre d\u2019\u00e9tude, le secteur d\u2019assurances, en nous focalisant sur la Soci\u00e9t\u00e9 Nationale d\u2019Assurances \u00ab\u00a0SONAS\u00a0\u00bb en sigle, situ\u00e9e sur croisement du Boulevard du 30 juin et de l\u2019avenue Bandundu, n\u00b0 1 dans la commune de la Gombe.<\/p>\n<p><strong>II. MATERIELS ET METHODES<\/strong><\/p>\n<p><strong>1. MATERIEL<\/strong><\/p>\n<p>Notre \u00e9tude s\u2019est d\u00e9roul\u00e9e \u00e0 la Soci\u00e9t\u00e9 Nationale d\u2019Assurance \u00e0 Kinshasa Gombe. Le si\u00e8ge social de la Soci\u00e9t\u00e9 Nationale d\u2019Assurance est \u00e9tabli \u00e0 Kinshasa-Gombe dans l\u2019enceinte de l\u2019immeuble <strong>SANKURU<\/strong> situ\u00e9 au croisement de l\u2019avenue Bandundu et le Boulevard du 30 Juin. Mais \u00e0 travers ses entit\u00e9s d\u00e9centralis\u00e9es, la Soci\u00e9t\u00e9 Nationale d\u2019Assurances couvre toute l\u2019\u00e9tendue de la R\u00e9publique D\u00e9mocratique du Congo. Voulant rendre l\u2019entreprise beaucoup plus comp\u00e9titive, la Soci\u00e9t\u00e9 Nationale d\u2019Assurances a en ces jours 32 Agences \u00e0 Kinshasa et 47 Agences \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur du pays.<\/p>\n<p><strong>METHODES<\/strong><\/p>\n<p>Dans cette \u00e9tude nous avons fait la combinaison m\u00e9thodologique dont principalement nous avons recouru \u00e0 la m\u00e9thode syst\u00e9mique pour la quelle Albert BRIMO la d\u00e9finit comme \u00e9tant un ensemble d\u2019\u00e9l\u00e9ment entre lesquels existent des relations telles que toute modification d\u2019un \u00e9l\u00e9ment ou d\u2019une relation entraine la modification des autres \u00e9l\u00e9ments.<sup><a id=\"post-3307-footnote-ref-1\" href=\"#post-3307-footnote-1\">[2]<\/a><\/sup> Par rapport \u00e0 la SONAS, cette m\u00e9thode nous a \u00e9t\u00e9 utile pour comprendre la SONAS comme un syst\u00e8me, comparer les structures qui interagissent et tout le fonctionnement d\u2019interd\u00e9pendances des unes des autres. A cet effet, si l\u2019une des structures ne marche pas c\u2019est l\u2019ensemble qui est bloqu\u00e9. En ce qui concerne les techniques, il convient de noter que les techniques documentaires, d\u2019interview \u2013 libre nous ont aid\u00e9s pour la r\u00e9colte des donn\u00e9es.<\/p>\n<p><strong>III. RESULTATS <\/strong><\/p>\n<h1>MISE EN \u0152UVRE DE MARKETING STRATEGIQUE AU SEIN DE LA SONAS<\/h1>\n<p>La SONAS comme toute organisation sociale doit envisager une strat\u00e9gie concurrentielle quand bien m\u00eame elle \u0153uvre dans une r\u00e9alit\u00e9 non concurrentielle suivant la configuration de l\u2019heure. Or, elle est face \u00e0 une multitude de r\u00e9alit\u00e9s qui tant soit peu s\u2019\u00e9rige en faux face \u00e0 son \u00e9panouissement, il s\u2019agit des r\u00e9alit\u00e9s socioculturelles dans laquelle est plong\u00e9e sa client\u00e8le.<\/p>\n<p>Les probl\u00e8mes qui doivent \u00eatre analys\u00e9 en fonction du terrain que doit \u00e9tudier la SONAS \u00e0 savoir la pr\u00e9carit\u00e9 de moyen de son potentiel client, l\u2019\u00e9tendue de son espace d\u2019action ainsi que d\u2019une probable concurrence li\u00e9e \u00e0 la lib\u00e9ralisation de l\u2019activit\u00e9 de l\u2019assurance en RDC.<\/p>\n<p>Face \u00e0 ce qui pr\u00e9c\u00e8de la SONAS doit mettre en \u0153uvre un marketing strat\u00e9gique en vue de mener \u00e0 bien son expansion ainsi que ses performances dans le but de la p\u00e9rennisation et de l\u2019\u00e9volution de ses activit\u00e9s. Cette vision ne s\u2019\u00e9carte pas avec l\u2019id\u00e9e de P. KOTLER qui pour un bon rayonnement d\u2019une activit\u00e9 marketing parle des pr\u00e9alables de la planification dans la mise en place d\u2019une bonne strat\u00e9gie si et seulement si les objectifs sont bien d\u00e9termin\u00e9s.<sup><a id=\"post-3307-footnote-ref-2\" href=\"#post-3307-footnote-2\">[3]<\/a><\/sup><\/p>\n<h2><a id=\"post-3307-_Toc457205347\"><\/a>SECTION 1\u00a0: RECUEIL DES DONNEES RELATIVES A LA PLANIFICATION STRATEGIQUE.<\/h2>\n<p>Pour planifier strat\u00e9giquement l\u2019activit\u00e9 marketing, il sied de suivre scrupuleusement une d\u00e9marche en 8 \u00e9tapes. Dans cette section nous essayons de collecter les donn\u00e9es se rapportant \u00e0 chacune de ces \u00e9tapes.<\/p>\n<h3><a id=\"post-3307-_Toc457205348\"><\/a>Etape 1\u00a0: D\u00e9finition de la mission de l\u2019activit\u00e9 marketing.<\/h3>\n<p>Apr\u00e8s enqu\u00eate, nous pouvons \u00e9noncer la mission de l\u2019activit\u00e9 marketing de la SONAS comme suit: Fournir des services d\u2019excellente qualit\u00e9, \u00e0 un prix raisonnable pour satisfaire les clients\u00a0; sensibiliser la population congolaise qui du reste constitue les clients potentiels pour devenir les clients r\u00e9els se trouvant sur toute l\u2019\u00e9tendue de la RD Congo.<\/p>\n<h3><a id=\"post-3307-_Toc457205349\"><\/a>Etape 2 : Analyse SWOT relative \u00e0 l\u2019environnement externe<\/h3>\n<p>Par rapport \u00e0 l\u2019analyse externe, il sied d\u2019\u00e9tablir un diagnostic qui met en exergue deux facteurs \u00e0 savoir les menaces qui sont relatives \u00e0 la concurrence probable car la loi en a cr\u00e9\u00e9 une br\u00e8che d\u2019o\u00f9 l\u2019\u00e9tude est bas\u00e9e sur une recherche tr\u00e8s approfondie du cadre d\u00e9mographique, \u00e9conomique, r\u00e9glementaire ou institutionnel, technologique et socioculturel.<\/p>\n<p>Face \u00e0 cette situation, la SONAS n\u2019est pas en mesure de r\u00e9aliser un bon chiffre d\u2019affaire car beaucoup de ses clients ne paient pas toujours leurs assurances. A c\u00f4t\u00e9 des menaces, les opportunit\u00e9s aussi se pr\u00e9sentent mais qui doivent aussi \u00eatre cadr\u00e9es par une \u00e9tude rigoureuse du m\u00eame environnement susmentionn\u00e9.<\/p>\n<p>Ainsi, nous avons relev\u00e9 les opportunit\u00e9s suivantes\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>La soci\u00e9t\u00e9 d\u2019assurance est d\u00e9positaire d\u2019un fonds de commerce et dispose d\u2019un patrimoine immobilier.<\/li>\n<li>De plus, la SONAS pourra profiter de l\u2019\u00e9largissement du march\u00e9 local des assurances avec l\u2019obligation de s\u2019assurer exclusivement en RDC.<\/li>\n<li>La restructuration de la SONAS visera \u00e0 am\u00e9liorer sa comp\u00e9titivit\u00e9 dans un contexte de concurrence cr\u00e9\u00e9e par la nouvelle loi portant lib\u00e9ralisation des assurances.<\/li>\n<li>En ce qui concerne le cadre d\u00e9mographique les opportunit\u00e9s sont multiples car dans ces secteurs on voit les facteurs telles que l\u2019augmentation de taux de mortalit\u00e9s li\u00e9e aux multiples accidents de circulation de sant\u00e9 c\u2019est-\u00e0-dire un terrain propice pour un assureur.<\/li>\n<li>Sur le plan socioculturel, les opportunit\u00e9s sont dans les besoins de prendre soins de soi o\u00f9 on peut relever l\u2019assurance sant\u00e9 et d\u2019autres services y relatif notamment la manipulation de l\u2019\u00e9nergie \u00e9lectrique qui est un danger permanant dont l\u2019assureur doit inscrire dans son cahier de charge pour une bonne sensibilisation, sans pour autant n\u00e9gliger le risque d\u2019intoxication de nuisance li\u00e9 \u00e0 l\u2019essor industriel ainsi que tout autre service li\u00e9 directement ou indirectement avec l\u2019int\u00e9grit\u00e9 physique du probable client de l\u2019entreprise.<\/li>\n<\/ul>\n<h3><a id=\"post-3307-_Toc457205350\"><\/a>Etape 3\u00a0: Analyse SWOT relative \u00e0 l\u2019environnement interne<\/h3>\n<p>Dans l\u2019environnement interne il sera question de relever les forces et les faiblesses de l\u2019entreprise sous examen.<\/p>\n<p>Les forces sont repr\u00e9sent\u00e9es par\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>Sa notori\u00e9t\u00e9 et sa r\u00e9putation;<\/li>\n<li>La satisfaction de ses clients<\/li>\n<li>Un personnel qualifi\u00e9 recrut\u00e9 sur base de crit\u00e8re rigoureux<\/li>\n<\/ul>\n<p>Les faiblesses ont \u00e9t\u00e9 observ\u00e9es dans les domaines suivants\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>La communication marketing<\/li>\n<li>Le manque de formation des personnels \u00e0 la Nouvelle Technologie de l\u2019Information et \u00e0 la Communication.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Nous analysons la performance et l\u2019importance de chacune de ses forces et faiblesses dans la section suivante.<\/p>\n<h3><a id=\"post-3307-_Toc457205351\"><\/a>Etape 4\u00a0: Etablissement du diagnostic<\/h3>\n<p>La Soci\u00e9t\u00e9 Nationale d\u2019Assurance \u00ab\u00a0SONAS\u00a0\u00bb, cr\u00e9\u00e9e par l\u2019ordonnance-loi 66-622 du 23 novembre 1966, est une entreprise publique \u00e0 caract\u00e8re technique et commercial, dot\u00e9e de la personnalit\u00e9 juridique. Depuis sa cr\u00e9ation en 1966 a connu un s\u00e9rieux probl\u00e8me du point de vue marketing, elle ne s\u2019\u00e9tait pas int\u00e9ress\u00e9e au marketing car elle n\u2019avait pas un plan marketing strat\u00e9gique et parce qu\u2019elle \u00e9tait longtemps plong\u00e9e dans une situation de monopole.<\/p>\n<p>La lib\u00e9ralisation des assurances est consacr\u00e9e par la Loi n\u00b015\/005 du 17 Mars 2015 portant code des assurances.<\/p>\n<p>Ainsi, trois raisons \u00e9taient \u00e0 la base de la non mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie marketing objet de notre \u00e9tude, \u00e0 savoir\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>L\u2019ignorance du marketing de service ce qui les avait pouss\u00e9 m\u00eame de ne pas consid\u00e9rer les personnes qui venaient vers eux comme des usagers est non des clients\u00a0;<\/li>\n<li>L\u2019\u00e9volution du monopole, la SONAS vend ses services obligatoires\u00a0;<\/li>\n<li>L\u2019aspect mon\u00e9taire ce qui veut dire l\u2019insatiabilit\u00e9 li\u00e9e aux diff\u00e9rentes r\u00e9formes dont le passage du MAKUTA au Franc Congolais.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La SONAS s\u2019est rendu compte de l\u2019importance de la direction marketing en 1997 avec la cr\u00e9ation d\u2019une direction marketing \u00e0 part enti\u00e8re mais qui avait un budget faible. Mais pr\u00e9sentement, la dite direction tarde \u00e0 produire des effets palpables.<\/p>\n<h3><a id=\"post-3307-_Toc457205352\"><\/a>Etape 5\u00a0: La formulation des objectifs<\/h3>\n<p>Eu \u00e9gard au diagnostic de la SONAS \u00e9labor\u00e9 ci-dessus, nos enqu\u00eates ont permis de d\u00e9gager l\u2019objectif suivant poursuivi par cette entreprise\u00a0: c\u2019est la mise en place d\u2019un plan marketing ad\u00e9quat pour faire accroitre son chiffre d\u2019affaires de 30% dans 4 ans partant de l\u2019ann\u00e9e 2012-2015.<\/p>\n<h3><a id=\"post-3307-_Toc457205353\"><\/a>Etape 6\u00a0: La formulation de la strat\u00e9gie<\/h3>\n<p>Nous avons observ\u00e9 que la strat\u00e9gie marketing de la SONAS s\u2019articule autour des points suivants\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>Sa double nature sous-tendue par sa mission traditionnelle qui se r\u00e9sume \u00e0 la sensibilisation de la population au syst\u00e8me qui cadre avec la maximisation des recettes \u00e0 savoir la culture de l\u2019\u00e9pargne en vue d\u2019arriver \u00e0 une couverture de risque au moyen des op\u00e9rations de collecte des fonds aupr\u00e8s d\u2019un faisceau de souscripteurs afin d\u2019int\u00e9grer dans ce secteur une politique d\u2019appoint qui cadre avec les standards internationaux\u00a0;<\/li>\n<li>De participer activement au portefeuille de l\u2019Etat et aussi s\u00e9curiser son client (la population congolaise) ainsi que tout ce qui entoure l\u2019activit\u00e9 de ce dernier notamment son int\u00e9grit\u00e9 physique et ses biens mobiliers ou immobiliers.<\/li>\n<\/ul>\n<p>De tout compte fait, la strat\u00e9gie r\u00e9aliste pour une bonne mise en \u0153uvre d\u2019un marketing sera donc bas\u00e9 sur l\u2019analyse de l\u2019existant (l\u2019\u00e9tat de lieu de l\u2019entreprise et son environnement), la planification, les activit\u00e9s, la v\u00e9rification du d\u00e9roulement continue du syst\u00e8me apr\u00e8s chaque v\u00e9rification et ensuite la mise en \u0153uvre d\u2019un document strat\u00e9gique qui devra servir de tableau de bord pour une direction de conformit\u00e9 et de mesure de performance avec comme base la culture de la responsabilit\u00e9, de la comp\u00e9tence, de la communication continue et du bilan.<\/p>\n<p>Apr\u00e8s toutes ses analyses il nous parait tr\u00e8s \u00e9vidents d\u2019orienter l\u2019entreprise \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration des services marketing.<\/p>\n<h3><a id=\"post-3307-_Toc457205354\"><\/a>Etape 7\u00a0: La Formulation et la mise en \u0153uvre du plan d\u2019action<\/h3>\n<p>L\u2019on sait que le plan d\u2019action reprend les actions strat\u00e9giques pr\u00e9vues, les \u00e9talent dans le temps en pr\u00e9cisant par qui, quand, avec quels moyens et avec quel budget, elles seront r\u00e9alis\u00e9es.<\/p>\n<p>Ainsi, le plan d\u2019action marketing de la SONAS se pr\u00e9sente de la mani\u00e8re suivante\u00a0:<\/p>\n<p>Tableau 1 : Plan d\u2019action SONAS (2012-2015)<\/p>\n<table>\n<tbody>\n<tr>\n<td><strong>Ann\u00e9e<\/strong><\/td>\n<td><strong>Pr\u00e9vision des actions strat\u00e9giques<\/strong><\/td>\n<td><strong>Responsable<\/strong><\/td>\n<td><strong>Moyens d\u2019ex\u00e9cution<\/strong><\/td>\n<td><strong>Allocation budg\u00e9taire(FC)<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td rowspan=\"2\">2012<\/td>\n<td>Sensibilisation de la population<\/td>\n<td>Direction marketing<\/td>\n<td>Acquisition des mat\u00e9riels fonds campagne<\/td>\n<td>150\u00a0000 000<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Repartir les efforts sur les activit\u00e9s humaines \u00e0 s\u00e9curiser (assurance automobile, assurance vie, assurance scolaire,)<\/td>\n<td>Idem<\/td>\n<td>Collaboration avec la police de roulage, relation publique et campagne de sensibilisation<\/td>\n<td>96\u00a0000 000<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td rowspan=\"2\">2013<\/td>\n<td>Efforts sur les assurances incendies, assurance sant\u00e9, assurance voyage, assurance tout risque<\/td>\n<td>Idem<\/td>\n<td>Campagne<\/td>\n<td>15\u00a0000\u00a0000<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Fid\u00e9lisation des clients effectifs<\/td>\n<td>Idem<\/td>\n<td>Accroitre les relations Publiques et PLV<\/td>\n<td>15\u00a0000\u00a0000<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td rowspan=\"2\">2014<\/td>\n<td>R\u00e9duction de prix aux clients effectifs<\/td>\n<td>Idem<\/td>\n<td>R\u00e9duire les co\u00fbts de services<\/td>\n<td>18\u00a0000\u00a0000<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Offres sp\u00e9ciales aux clients potentiels<\/td>\n<td>Idem<\/td>\n<td>R\u00e9duire le b\u00e9n\u00e9fice<\/td>\n<td>22\u00a0000\u00a0000<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td rowspan=\"2\">2015<\/td>\n<td>Publicit\u00e9<\/td>\n<td>Idem<\/td>\n<td>T\u00e9l\u00e9vision, Radio, Affichage et Journaux<\/td>\n<td>240\u00a0000\u00a0000<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Renforcer la force de vente, PLV et marketing direct<\/td>\n<td>Idem<\/td>\n<td>Augmenter le nombre de d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s commerciaux<\/td>\n<td>70\u00a0000\u00a0000<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td colspan=\"4\"><strong> TOTAL\u00a0:<\/strong><\/td>\n<td><strong>626\u00a0000 000<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Source\u00a0: Tableau \u00e9tabli par nous<\/p>\n<p><strong>Commentaire\u00a0:<\/strong><\/p>\n<p>La lecture du tableau nous renseigne que\u00a0:<\/p>\n<ol>\n<li>Le Budget marketing de la SONAS s\u2019\u00e9l\u00e8ve \u00e0 626\u00a0000\u00a0000 FC en 4 ans d\u2019activit\u00e9s, soit une moyenne annuelle de 156\u00a0500\u00a0000 FC<\/li>\n<li>Le montant le plus \u00e9lev\u00e9 de l\u2019allocation budg\u00e9taire est repr\u00e9sent\u00e9 par les charges relatives \u00e0 la publicit\u00e9 sous toutes ses formes 240\u00a0000\u00a0000 FC.<\/li>\n<li>La communication marketing dans son ensemble est prise en charge au budget \u00e0 concurrence de plus ou moins 58% du montant total. Ce qui montre que la communication marketing joue un r\u00f4le capital pour atteindre les objectifs.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Histogramme des pr\u00e9visions des actions strat\u00e9gique fonction de moyen d\u2019ex\u00e9cution<\/p>\n<p>Allocation budg\u00e9taire<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"627\" height=\"500\" class=\"wp-image-3309\" src=\"https:\/\/ijssass.com\/journal\/wp-content\/uploads\/2024\/01\/word-image-3307-2.png\" srcset=\"https:\/\/ijssass.com\/journal\/wp-content\/uploads\/2024\/01\/word-image-3307-2.png 627w, https:\/\/ijssass.com\/journal\/wp-content\/uploads\/2024\/01\/word-image-3307-2-300x239.png 300w, https:\/\/ijssass.com\/journal\/wp-content\/uploads\/2024\/01\/word-image-3307-2-150x120.png 150w\" sizes=\"auto, (max-width: 627px) 100vw, 627px\" \/><\/p>\n<p>La publicit\u00e9 et la sensibilisation constituent de base fondamentale de la relation publique car pour atteindre une grande couverture de terrain il faudra tabler sur un budget cons\u00e9quent. Il revient de 2012 \u00e0 2015 a signal\u00e9 que la couverture superficielle de la SONAS couvre \u00e0 l\u2019heure actuelle la quasi-totalit\u00e9 de 26 provinces et le nombre de client r\u00e9el la seule ville de Kinshasa pour sa partie est a vu la croissance suivante\u00a0:<\/p>\n<p><strong>Evolution de la client\u00e8le en fonction des actions communicationnelles<\/strong><\/p>\n<table>\n<tbody>\n<tr>\n<td><strong>Ann\u00e9e<\/strong><\/td>\n<td><strong>Abonn\u00e9<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>2012<\/td>\n<td>17 000<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>2013<\/td>\n<td>66 000<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>2014<\/td>\n<td>78 000<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>2015<\/td>\n<td>81 000<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Histogramme de l\u2019\u00e9volution de la client\u00e8le en fonction des strat\u00e9gies publicitaires<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"628\" height=\"329\" class=\"wp-image-3310\" src=\"https:\/\/ijssass.com\/journal\/wp-content\/uploads\/2024\/01\/word-image-3307-3.png\" srcset=\"https:\/\/ijssass.com\/journal\/wp-content\/uploads\/2024\/01\/word-image-3307-3.png 628w, https:\/\/ijssass.com\/journal\/wp-content\/uploads\/2024\/01\/word-image-3307-3-300x157.png 300w, https:\/\/ijssass.com\/journal\/wp-content\/uploads\/2024\/01\/word-image-3307-3-150x79.png 150w\" sizes=\"auto, (max-width: 628px) 100vw, 628px\" \/><\/p>\n<p>De cette histogramme nous remarquons qu\u2019au d\u00e9but de la sensibilisation entre 2012 et 2015 une grande \u00e9volution du nombre d\u2019abonn\u00e9s et de 2013 \u00e0 2015 une faible croissance qui n\u00e9cessite\u00a0alors le renforcement de strat\u00e9gies publicitaires d\u2019o\u00f9 la n\u00e9cessit\u00e9 de la cr\u00e9ation d\u2019une direction de marketing et communication au sein de l\u2019entreprise pour atteindre l\u2019objectif 500 000 abonn\u00e9s d\u2019ici 2020.<\/p>\n<h3><a id=\"post-3307-_Toc457205355\"><\/a> Etape 8\u00a0: Le suivi et le contr\u00f4le<\/h3>\n<p>Lors de nos investigations nous avons constat\u00e9 que la SONAS n\u2019a pas modifi\u00e9 son plan d\u2019action au cours de la p\u00e9riode de notre \u00e9tude (2012 -2015).<\/p>\n<h2><a id=\"post-3307-_Toc457205356\"><\/a> ANALYSE CRITIQUE DU MARKETING STRATEGIQUE DE LA SONAS<\/h2>\n<p>Apres avoir dress\u00e9 un \u00e9tat de lieu complet de la planification strat\u00e9gique sur l\u2019activit\u00e9 marketing au sein de la SONAS, il nous revient \u00e0 pr\u00e9sent de l\u2019analyser afin de d\u00e9gager les forces et les faiblesses de cette entreprise.<\/p>\n<h3><a id=\"post-3307-_Toc457205357\"><\/a>Mission de l\u2019activit\u00e9 marketing<\/h3>\n<p>Selon les normes admises, une mission \u00e9nonc\u00e9e clairement doit souligner l\u2019objectif et donner une direction en se conformant \u00e0 la vision de l\u2019entreprise. Nous avons constat\u00e9 que la mission sp\u00e9cifique de l\u2019activit\u00e9 marketing est insuffisamment \u00e9nonc\u00e9e car on ne voit pas la vision globale de la SONAS pour l\u2019avenir de la RDC.<\/p>\n<h3><a id=\"post-3307-_Toc457205358\"><\/a>3.2. Analyse SWOT<\/h3>\n<p><strong>a) Au plan externe<\/strong>, SONAS jouit d\u2019une grande opportunit\u00e9 dans la mesure o\u00f9 elle \u00e9volue dans une situation de monopole. Lorsque se pr\u00e9sente une telle opportunit\u00e9, l\u2019entreprise doit le saisir pour d\u00e9velopper son activit\u00e9. Force est de constater que l\u2019assurance offerte par la SONAS couvre une multitude d\u2019activit\u00e9s humaines. Ce qui est favorable au d\u00e9veloppement ult\u00e9rieur.<\/p>\n<p>La principale menace externe est l\u2019\u00e9mergence de la concurrence dans le domaine des assurances qui pointe \u00e0 l\u2019horizon. Aucune action marquante n\u2019est envisag\u00e9e \u00e0 ce jour par la SONAS pour contourner cette difficult\u00e9.<\/p>\n<p><strong>b) Au plan Interne<\/strong>, Nous avons not\u00e9 que la SONAS jouit d\u2019une bonne r\u00e9putation et une notori\u00e9t\u00e9 aupr\u00e8s de ces clients dans la mesure o\u00f9 elle paie les sinistres enregistr\u00e9s. Des plus, ils sont satisfaits de services qu\u2019elle offre et elle dispose d\u2019un personnel qualifi\u00e9 recrut\u00e9 sur base de crit\u00e8re rigoureux. Au niveau de faiblesses, ses actions promotionnelles sont modestes ou presque inexistantes.<\/p>\n<h3><a id=\"post-3307-_Toc457205359\"><\/a>3.3. Les objectifs<\/h3>\n<p>L\u2019objectif principal de la SONAS, avons-nous indiqu\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment, consistait \u00e0 accroitre son chiffre d\u2019affaire de 30% dans 4 ans (de 2012 \u00e0 2015). Par rapport aux normes g\u00e9n\u00e9ralement reconnues d\u2019un objectif, nous pouvons affirmer sans ambages que l\u2019objectif affich\u00e9 de la SONAS est coh\u00e9rent car il est sp\u00e9cifi\u00e9, mesurable, bien fix\u00e9 dans le temps et faisable. Pour \u00e9valuer sa r\u00e9alisation, le tableau suivant nous en donne les \u00e9l\u00e9mentsTableau 2\u00a0: Evolution du chiffre d\u2019affaire de la SONAS en FC de 2012-2015<\/p>\n<table>\n<tbody>\n<tr>\n<td><strong>Ann\u00e9e<\/strong><\/td>\n<td><strong>Chiffre d&#8217;affaires (en milliards FC)<\/strong><\/td>\n<td><strong>Taux de croissance<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>2012<\/td>\n<td>36, 4 (1)<\/td>\n<td>&#8211;<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>2013<\/td>\n<td>\u00a040 (2)<\/td>\n<td>(2)-(1)\/(1) x100=10%<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>2014<\/td>\n<td>44,8 (3)<\/td>\n<td>(3)-(2)\/(2) x100=12%<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>2015<\/td>\n<td>50,6 (4)<\/td>\n<td>(4)-(3)\/(3) x100=13%<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><\/td>\n<td><strong>Total<\/strong><\/td>\n<td><strong>35 %<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Source\u00a0: Tableau \u00e9tabli par nous.<\/p>\n<p>Le tableau nous renseigne que le chiffre d\u2019affaire de la SONAS a consid\u00e9rablement \u00e9volu\u00e9 de 2012 \u00e0 2015, accusant un taux moyen de croissance annuelle de 8,7% soit 35%. La plus forte croissance annuelle est observ\u00e9e en 2015 (13 %). La plus grande d\u00e9fection est cependant enregistr\u00e9e en 2013 (10%). Toutefois, la croissance annuelle de chiffre d\u2019affaires, constate- t \u2013 on, est moyennement faible (8,7%).<\/p>\n<p>Au regard des pr\u00e9visions, on s\u2019aper\u00e7oit que la SONAS a r\u00e9alis\u00e9 son objectif de croissance de chiffre d\u2019affaire \u00e0 30%, et l\u2019a m\u00eame d\u00e9pass\u00e9 de 5%.<\/p>\n<h3><a id=\"post-3307-_Toc457205360\"><\/a> Le plan d\u2019action<\/h3>\n<p>Deux cat\u00e9gories d\u2019action strat\u00e9giques essentielles ont \u00e9t\u00e9 relev\u00e9es dans le plan d\u2019action\u00a0: <strong>la communication marketing et le prix. <\/strong>Ces deux variables dont les politiques \u00e0 mettre en \u0153uvre font partie int\u00e9grante du marketing-mix, sont de la responsabilit\u00e9 de la direction marketing. Contre cette attente, l\u2019activit\u00e9 marketing est malheureusement mal \u00e9toff\u00e9e au sein de la SONAS car l\u2019\u00e9l\u00e9ment qui constitue un frein \u00e0 son d\u00e9veloppement est la pouss\u00e9e de la concurrence qui s\u2019ajoute \u00e0 la faiblesse de la communication marketing.<\/p>\n<p>Pour contourner ce probl\u00e8me, nous sugg\u00e9rons \u00e0 la SONAS de pratiquer la politique dite\u00a0\u00a0\u00ab\u00a0EDLC\u00a0\u00bb\u00a0 (every day low cost) consistant \u00e0 proposer des prix bas gr\u00e2ce \u00e0 la r\u00e9duction permanente de la marge b\u00e9n\u00e9ficiaire. Ce mode d\u2019action permet \u00e0 l\u2019entreprise non seulement de conserver sa client\u00e8le existante mais aussi d\u2019attirer les clients potentiels.<\/p>\n<p>La condition de r\u00e9ussite du lowcost est de veiller au maintien d\u2019un seuil de rentabilit\u00e9 acceptable, c\u2019est-\u00e0-dire un minimum du chiffre \u00e0 r\u00e9aliser qui puisse permettre de couvrir toutes les charges de l\u2019entreprise au-del\u00e0 duquel celle-ci assure sa survie.<\/p>\n<p><strong>IV. DISCUSSION <\/strong><\/p>\n<p>P. KOTLER dans son ouvrage intitul\u00e9 \u00ab\u00a0 Marketing Management 7<sup>\u00e8me<\/sup> \u00e9dition\u00a0\u00bb, a soulign\u00e9 que le marketing fournit l\u2019information pr\u00e9alable \u00e0 la planification des diff\u00e9rents domaines d\u2019activit\u00e9, et \u00e0 la mise en place de la strat\u00e9gie, une fois les objectifs d\u00e9termin\u00e9s. Il rench\u00e9rit en disant que la strat\u00e9gie marketing pr\u00e9cise le contexte dans lequel les activit\u00e9s commerciales de l\u2019entreprise prennent place. Une strat\u00e9gie marketing est un processus consistant \u00e0 analyser les opportunit\u00e9s existant sur le march\u00e9 et \u00e0 choisir un positionnement, des plans d\u2019action et un syst\u00e8me de contr\u00f4le qui permettent \u00e0 l\u2019entreprise de remplir sa mission et atteindre ses objectifs<sup><a id=\"post-3307-footnote-ref-3\" href=\"#post-3307-footnote-3\">[4]<\/a><\/sup>.<\/p>\n<p>Tout march\u00e9 qui semble a priori int\u00e9ressant doit faire l\u2019objet d\u2019une analyse plus approfondie pour \u00e9valuer son potentiel. Il s\u2019agit d\u2019estimer la taille, la croissance et la rentabilit\u00e9 du march\u00e9.<sup><a id=\"post-3307-footnote-ref-4\" href=\"#post-3307-footnote-4\">[5]<\/a><\/sup><\/p>\n<p>\u00ab\u00a0Marketing Management\u00a0\u00bb dans son 13<sup>\u00e8me<\/sup> \u00e9dition rel\u00e8ve qu\u2019une composante fondamentale du marketing management consiste \u00e0 \u00e9laborer des strat\u00e9gies et des plans marketing. Cette t\u00e2che exige \u00e0 la fois de la discipline et de la souplesse. L\u2019organisation doit suivre la strat\u00e9gie d\u00e9finie, mais aussi identifier en permanence des mani\u00e8res de l\u2019am\u00e9liorer.<sup><a id=\"post-3307-footnote-ref-5\" href=\"#post-3307-footnote-5\">[6]<\/a><\/sup> Toute entreprise cherche \u00e0 fournir de la valeur au client de fa\u00e7on rentable pour elle. Dans un environnement hyperconcurrentiel o\u00f9 les acheteurs disposent d\u2019un choix quasiment illimit\u00e9, il est indispensable d\u2019\u00e9laborer avec soin le processus de cr\u00e9ation de valeur.<sup><a id=\"post-3307-footnote-ref-6\" href=\"#post-3307-footnote-6\">[7]<\/a><\/sup><\/p>\n<p>Depuis ses d\u00e9buts, le marketing n\u2019a cess\u00e9 d\u2019\u00e9voluer et de s\u2019adapter aux modes et aux changements socioculturels. Avec la grande consommation, des d\u00e9marches et des m\u00e9thodes ne cessent d\u2019\u00eatre formul\u00e9es pour d\u00e9mocratiser et professionnaliser ce nouveau savoir-faire commercial, d\u2019o\u00f9 l\u2019apparition d\u2019une vision moderne de l\u2019entreprise. Cette derni\u00e8re n\u2019est plus au centre de son environnement comme le concevaient les industriels, mais elle est plut\u00f4t tourn\u00e9e vers un march\u00e9 sur lequel agissent directement les concurrents, les clients et tout autre acteur.<\/p>\n<p>Ainsi, la notion du march\u00e9 va profond\u00e9ment modifier le fonctionnement des soci\u00e9t\u00e9s qui ont d\u00e9sormais comme seul et l\u2019unique objectif\u00a0: \u00ab\u00a0le client et la satisfaction de celui \u2013 ci\u00a0\u00bb. La SONAS n\u2019\u00e9chappe donc pas \u00e0 ce principe. Derek F. ABELL<sup><a id=\"post-3307-footnote-ref-7\" href=\"#post-3307-footnote-7\">[8]<\/a><\/sup> a \u00e9crit au sujet de l\u2019analyse strat\u00e9gique comme un outil qui permet \u00e0 l\u2019entreprise d\u2019\u00e9laborer les strat\u00e9gies globales \u00e0 long terme pour assurer sa croissance et sa survie. Son objectif av\u00e9r\u00e9 \u00e9tait de placer la planification strat\u00e9gique comme le tout premier instrument pour lequel toute entreprise devrait opter. Son analyse aboutit au r\u00e9sultat suivant\u00a0: deux facteurs principaux doivent imp\u00e9rativement pris en ligne de compte lors de l\u2019\u00e9laboration de la planification strat\u00e9gique \u00e0 savoir l\u2019\u00e9volution du march\u00e9 et l\u2019ajustement strat\u00e9gique.<\/p>\n<p>Quant \u00e0 Peter DRUCKER<sup><a id=\"post-3307-footnote-ref-8\" href=\"#post-3307-footnote-8\">[9]<\/a><\/sup>, il vise la d\u00e9finition ou la red\u00e9finition de la mission d\u2019une entreprise. En effet, souligne-t-il, toute entreprise doit avoir une mission \u00e0 accomplir, qui doit \u00eatre clairement d\u00e9finie et qui sous-tend la fixation des objectifs. Ceux-ci, \u00e0 leur tour, donnent lieu aux strat\u00e9gies. Sa recherche se d\u00e9noue sur un th\u00e9or\u00e8me fondamental\u00a0: la mission d\u2019une entreprise repose sur cinq \u00e9l\u00e9ments qui sont\u00a0: son histoire, ses ressources et ses comp\u00e9tences distinctives, les pr\u00e9f\u00e9rences de ses leaders et les caract\u00e9ristiques de l\u2019environnement.<\/p>\n<p>Ces diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments qui, aujourd\u2019hui, servent de base \u00e0 la planification strat\u00e9gique ont par ailleurs \u00e9t\u00e9 confirm\u00e9e par Henri DE BODINAT et Vincent MERCIER<sup><a id=\"post-3307-footnote-ref-9\" href=\"#post-3307-footnote-9\">[10]<\/a><\/sup>.<\/p>\n<h1><a id=\"post-3307-_Toc457205366\"><\/a>V. CONCLUSION<\/h1>\n<p>Au terme de cette \u00e9tude analyse en management et sciences \u00e9conomiques, qui a port\u00e9 sur quel marketing strat\u00e9gique pour une entreprise au regard de l\u2019ouverture de la lib\u00e9ralisation de march\u00e9 des assurances, cas de la SONAS nous ne pouvons pr\u00e9tendre avoir trait\u00e9 tous les aspects li\u00e9s \u00e0 ce sujet.<\/p>\n<p>Notre probl\u00e9matique s\u2019est articul\u00e9e autour des questions suivantes\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>Comment fonctionne le march\u00e9 d\u2019assurance en RDC\u00a0? R\u00e9pond \u2013 t \u2013 il au nouvel ordre mondial de l\u2019\u00e9conomie\u00a0? Favorise \u2013 t \u2013 il l\u2019exploitation maximum de ce secteur\u00a0?<\/li>\n<li>Quels sont les enjeux \u00e9conomiques et financiers de ce march\u00e9\u00a0?<\/li>\n<li>Quelle strat\u00e9gie marketing est n\u00e9cessaire pour garantir un meilleur succ\u00e8s de ce march\u00e9 au regard des contraintes de l\u2019environnement tant interne qu\u2019externe\u00a0?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Afin de r\u00e9pondre \u00e0 ces questions, nous avons fix\u00e9 nos hypoth\u00e8ses comme suit\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>Le march\u00e9 des assurances en RDC serait dans une situation monopolistique\u00a0;<\/li>\n<li>Le march\u00e9 pr\u00e9senterait les enjeux \u00e9conomiques et financiers assez faibles en RDC \u00e0 cause de la conjoncture \u00e9conomique tr\u00e8s morose et une mauvaise gouvernance de l\u2019entreprise d\u2019assurance et son exploitation n\u2019est pas maximale\u00a0;<\/li>\n<li>Pour faire face \u00e0 cette lib\u00e9ralisation la SONAS doit multiplier des strat\u00e9gies marketing pour garder les clients fid\u00e8les \u00e0 leurs produits et services.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La m\u00e9thode syst\u00e9mique appuy\u00e9e par les techniques documentaires et l\u2019interview libre nous ont permis de d\u00e9velopper des strat\u00e9gies nous permettant d\u2019aller vers les r\u00e9sultats.<\/p>\n<p>A l\u2019id\u00e9e de nous acheminer vers des solutions aux questions soulev\u00e9es dans la probl\u00e9matique, nous avons subdivis\u00e9 notre recherche, outre l\u2019introduction g\u00e9n\u00e9rale et la conclusion g\u00e9n\u00e9rale. Le premier est ax\u00e9 aux g\u00e9n\u00e9ralit\u00e9s d\u2019ensemble. Il d\u00e9finit les concepts fondamentaux dans sa premi\u00e8re section et analyse au plan th\u00e9orique le marketing strat\u00e9gique dans sa seconde section.<\/p>\n<p>Le deuxi\u00e8me pr\u00e9sente le milieu d\u2019\u00e9tude, la SONAS en esquissant sa localisation g\u00e9ographique, sa nature juridique, son objet social, son organisation administrative et ses activit\u00e9s.<\/p>\n<p>Le troisi\u00e8me \u00e9value l\u2019application du marketing strat\u00e9gique au sein de la SONAS et propose, dans le cadre de perspectives d\u2019avenir, des options d\u2019efficacit\u00e9 qu\u2019elle doit adopter pour garantir sa survie \u00e0 long terme.<\/p>\n<p>Notre d\u00e9marche en vue d\u2019aboutir aux solutions a consist\u00e9 en deux approches\u00a0: recueillir les donn\u00e9es aupr\u00e8s de la SONAS au moyen d\u2019interview libre, et les analyser sur la base des principes de marketing. Ce qui nous a permis, au troisi\u00e8me chapitre, de d\u00e9gager les forces et les faiblesses de la SONAS.<\/p>\n<p>Il en est r\u00e9sult\u00e9 les constatations ci-apr\u00e8s\u00a0:<\/p>\n<ol>\n<li>L\u2019entreprise a atteint son objectif de croissance du chiffre de 30% comme pr\u00e9vu allant jusqu\u2019\u00e0 35%. Ce qui est de bon augure.<\/li>\n<li>Le marketing strat\u00e9gique est insuffisamment pratiqu\u00e9 au sein de l\u2019entreprise et qu\u2019aucune action d\u2019envergure n\u2019est envisag\u00e9e \u00e0 ce jour.<\/li>\n<li>La concurrence dans le domaine des assurances s\u2019annonce tr\u00e8s rude avec l\u2019arriv\u00e9e prochaine de soci\u00e9t\u00e9s \u00e9trang\u00e8res.<\/li>\n<li>SONAS jouit de la notori\u00e9t\u00e9 aupr\u00e8s de ses clients qui sont satisfaits de services.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Vu les r\u00e9sultats obtenus \u00e0 la suite de notre analyse, on se rend compte que la SONAS doit beaucoup travailler pour multiplier des strat\u00e9gies marketing. Ce qui confirme nos hypoth\u00e8ses de d\u00e9part.<\/p>\n<p>Etant donn\u00e9 qu\u2019il existe encore des difficult\u00e9s persistantes sur le plan marketing nous avons formul\u00e9 en dernier ressort, des suggestions constructives de nature \u00e0 favoriser son d\u00e9veloppement et sa survie.<\/p>\n<p>Nous n\u2019avons pas la pr\u00e9tention d\u2019avoir tout d\u00e9velopp\u00e9 par rapport \u00e0 ce sujet. N\u00e9anmoins, ce travail jette les jalons scientifiques pour des recherches ult\u00e9rieures mieux \u00e9toff\u00e9es. A Pr\u00e9sent que sont \u00e9pingl\u00e9s les opportunit\u00e9s et les menaces d\u2019une part, ainsi que les forces et les faiblesses d\u2019autre part, l\u2019heure est \u00e0 la formulation des solutions constructives.<\/p>\n<h3>3.1 Au niveau des opportunit\u00e9s.<\/h3>\n<p>La SONAS se trouve de plus en plus dans l\u2019obligation de modifier son service marketing pour les adapter aux circonstances changeantes du march\u00e9 des assurances en RDC, une importante opportunit\u00e9 \u00e0 saisir d\u2019autant qu\u2019elle jouit encore de la situation monopolistique. Pour tirer son \u00e9pingle de jeu, SONAS doit\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>Fid\u00e9liser davantage ses clients actuels<\/li>\n<li>Elargir sa part de march\u00e9 en gagnant ses prospects par l\u2019organisation des campagnes promotionnelles p\u00e9riodiques.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>3.2 Au niveau de la menace<\/h3>\n<p>La seule menace observ\u00e9e qui peut freiner son d\u00e9veloppement est l\u2019\u00e9mergence de la concurrence avec l\u2019arriv\u00e9e des soci\u00e9t\u00e9s \u00e9trang\u00e8res. C\u2019est pourquoi nous sugg\u00e9rons\u00a0:<\/p>\n<p>La communication marketing (avec les outils connu comme la publicit\u00e9, les promotions de vente, la force de vente et la marketing direct) et L\u2019accroissement des comp\u00e9tences par les biais de la formation du personnel.<\/p>\n<h3>3.3 En rapport avec les forces<\/h3>\n<p>Un point positif qui plaide en faveur de la SONAS est sa notori\u00e9t\u00e9 vis \u00e0 vis des clients et la satisfaction de client.<\/p>\n<p>Il est maintenant question de saisir cette force. En cons\u00e9quence, nous sugg\u00e9rons que soit con\u00e7u un plan strat\u00e9gique exhaustif \u00e0 moyen terme (3 ans par exemple) qui serait d\u00e9clin\u00e9 en plan op\u00e9rationnels annuels et int\u00e8grerait comme action strat\u00e9giques cl\u00e9s\u00a0: la communication marketing avec des outils qui lui sont attach\u00e9s, car ils sont pratiquement absents dans le cadre organique.<\/p>\n<h3>3.4 En rapport avec les faiblesses<\/h3>\n<p>D\u2019entr\u00e9e de jeu, il sied de rappeler que la mission de la SONAS est insuffisamment con\u00e7ue et \u00e9nonc\u00e9e. Pour autant, elle devrait permettre d\u2019am\u00e9liorer la connaissance de ses services.<\/p>\n<p>Il a \u00e9tait constat\u00e9 que l\u2019activit\u00e9 marketing de la SONAS est au rabais. Alors que pour noyer l\u2019effet de la concurrence \u00e9ventuelle, des actions d\u2019envergure doivent continuellement \u00eatre ex\u00e9cut\u00e9es. C\u2019en est le r\u00f4le de la direction marketing.<\/p>\n<p><strong>BIBLIOGRAPHIE<\/strong><\/p>\n<p><strong>Ouvrage <\/strong><\/p>\n<p>Vitry GYTTONET, l\u2019\u00e9conomie politique, Paris 3<sup>\u00e8me<\/sup> \u00e9d., P<sub>17<\/sub><\/p>\n<p>PHILIP K et BERNARD D marketing-management 7<sup>eme<\/sup> \u00e9d, publi-union, Paris 1992, P. 183<\/p>\n<p>PINTO R. et GRAWITZ M., m\u00e9thode des sciences sociales, 4<sup>\u00e8me<\/sup> \u00e9d., Paris, Dolloz, P. 289<\/p>\n<p>Renan, Avenir sc., 1890, p. 145<\/p>\n<p>L\u00e9autaud, Journallitt\u00e9r., t. 1, 1893-1906, p. 17<\/p>\n<p>Charles Du Bos, Mauriac, Journal 3,1940, p. 265<\/p>\n<p>PHILIP KOTLER, Kevin, Manceau, Dubois \u00ab Marketing Management \u00bb.13\u00e9me Ed Pearson ; PARIS 2009;p211<\/p>\n<p>Dictionnaire d&#8217;\u00e9conomie et de sciences sociales, C.-D. Echa de maison, Nathan, Paris, 1993<\/p>\n<p>MULUMBATI N., introduction \u00e0 la science politique aux \u00e9d. Afrika, Kinshasa, Lubumbashi, 1977, P24<\/p>\n<p>MICHAEL SOLOMON, ELISABETH TISSIER-DESBORDES, BENOIT HEILBRONN, comportement du consommateur 6\u00e8me \u00e9dition, Pearson \u00e9ducation France, p37.<\/p>\n<p>BOUARIFI et SENNI th\u00e8se \u00ab analyses du comportement du consommateur dans le march\u00e9 alg\u00e9rienne du t\u00e9l\u00e9phone mobile \u00bb INPS, session 2006-2007, p8.<\/p>\n<p>PHILIP KOTLER, KEVIN, MANCEAU, DUBOIS \u00ab Marketing Management \u00bb.13\u00e9me Ed Pearson ; PARIS 2009;p202<\/p>\n<p>PHILIP KOTLER, KEVIN, MANCEAU, DUBOIS \u00ab Marketing Management \u00bb.13\u00e9me Ed Pearson ; PARIS 2009;p213<\/p>\n<p>PHILIP KOTLER, KEVIN, MANCEAU, DUBOIS \u00ab Marketing Management \u00bb.13\u00e9me Ed Pearson ; PARIS 2009;p211<\/p>\n<p>PHILIP KOTLER, Marketing management (p228)<\/p>\n<p>KOTLER P. et DUBOIS B, marketing-management, publi-union, Paris 7<sup>eme <\/sup>\u00e9dition, p 207.<\/p>\n<p><strong>Notes de cours <\/strong><\/p>\n<p>BUGANDWA M. Cours in\u00e9dit psychologie du consommateur, L<sub>1<\/sub> marketing, UNIC 2017-2018, P<sub>20<\/sub><\/p>\n<p>KAMBAYI B, cours d\u2019initiation \u00e0 la recherche scientifique, G<sub>1<\/sub> SIC, UPN, 2011, P<sub>10<\/sub><\/p>\n<p>KILANGA M, cours d\u2019initiation \u00e0 la recherche scientifique, UNILU, 2003, in\u00e9dit.<\/p>\n<p>MULUMBATI N., manuel de sociologie g\u00e9n\u00e9rale, collection savoir et connaitre, aux \u00e9d. Afr., Lubumbashi, 2001, P.\u00a037<\/p>\n<p>MALEMBA N., cours de m\u00e9thode des sciences sociales, G<sub>1 <\/sub>droit, UNILU, 2000, P. 20<\/p>\n<p>MALEMBA\u00a0N., m\u00e9thode de recherche en sciences sociales, G<sub>1 <\/sub>droit, UNILU, 2000, P. 13<\/p>\n<p>Timoth\u00e9 L., Initiation \u00e0 la recherche scientifique, G<sub>1<\/sub> Marketing, ISG 2015, P. 13<\/p>\n<p>Albert B., les m\u00e9thodes des sciences sociales, Paris, \u00e9d. Mont chr\u00e9tien 1972, P. 207<\/p>\n<p>KAMBAYIS B., critique historique, G<sub>1 <\/sub>SIC, UPN, 2008, P. 18<\/p>\n<p>Gallo A. in Bloch p. 153<\/p>\n<p>BOUARIFI et SENNI th\u00e8se \u00ab analyses du comportement du consommateur dans le march\u00e9 alg\u00e9rienne du t\u00e9l\u00e9phone mobile \u00bb INPS, session 2006-2007, p7.<\/p>\n<ol>\n<li>\u00ab L&#8217;\u00e9conomie des services pour un d\u00e9veloppement durable : Programme 2006 : un des colloques \u00bb [archive], sur Centre culturel international de Cerisy, CErisy, 14 au 16 juin 2006 (consult\u00e9 le 18 janvier 2019).<\/li>\n<\/ol>\n<p>Jean Gadrey, \u00ab La crise \u00e9cologique exige une r\u00e9volution de l\u2019\u00e9conomie des services \u00bb, D\u00e9veloppement durable et territoires,\u200e 2 septembre 2008 (DOI 10.4000\/developpementdurable.6423, lire en ligne [archive]).<\/p>\n<h2><a id=\"post-3307-_Toc14862770\"><\/a><a id=\"post-3307-_Toc10396582\"><\/a>Site web<\/h2>\n<p><a href=\"http:\/\/WWW.google.fr\">WWW.google.fr<\/a><\/p>\n<p>Histoire de la pens\u00e9 \u00e9conomique <a href=\"http:\/\/WWW.google.com\">WWW.google.com<\/a><\/p>\n<p>PATRICK HETZEL, Centre Europ\u00e9en des Consommateurs, Bahnhofsplatz 3, 77694 Kehl, . www.europe-consommateurs.eu<\/p>\n<p>www.Google.fr (comportement du consommateur).<\/p>\n<p>\u2606 <a id=\"post-3307-_bookmark2\"><\/a>QUEL MARKETING STRATEGIQUE POUR UNE ENTREPRISE AU REGARD DE L\u2019OUVERTURE DE LA LIBERALISATION DE MARCHE DES ASSURANCES CAS DE LA SONAS EN RDCONGO<\/p>\n<ol>\n<li id=\"post-3307-footnote-0\">\u00ab\u00a0<em>Pays en voie de d\u00e9veloppement<\/em>\u00a0\u00bb Microsoft, Encarta 2009 <a href=\"#post-3307-footnote-ref-0\">\u2191<\/a><\/li>\n<li id=\"post-3307-footnote-1\">MALVET LOMAMI R., <em>Analyse des enjeux \u00e9conomiques et financiers du march\u00e9 d\u2019assurances dans le pays en d\u00e9veloppement (approche manag\u00e9riale fait \u00e0 la SONAS\/RDC\u00a0: de 2005 \u00e0 2008)<\/em>, M\u00e9moire in\u00e9dit, UNIC-Kinshasa, 2009-2010, p. 4 <a href=\"#post-3307-footnote-ref-1\">\u2191<\/a><\/li>\n<li id=\"post-3307-footnote-2\">Philip KOTLER et Bernard DUBOIS, <em>Marketing Management<\/em>, 7<sup>\u00e8me<\/sup> \u00e9dition, \u00e9dition Publi-Union, Paris 1992, pp 66-67 <a href=\"#post-3307-footnote-ref-2\">\u2191<\/a><\/li>\n<li id=\"post-3307-footnote-3\">Philip KOTLER et Bernard DUBOIS, <em>Marketing Management<\/em>, 7<sup>\u00e8me<\/sup> \u00e9dition, \u00e9dition Publi-Union, Paris 1992, pp 66-67 <a href=\"#post-3307-footnote-ref-3\">\u2191<\/a><\/li>\n<li id=\"post-3307-footnote-4\"><em>Idem<\/em>, p 67 <a href=\"#post-3307-footnote-ref-4\">\u2191<\/a><\/li>\n<li id=\"post-3307-footnote-5\">Philip KOTLER et Bernard DUBOIS, <em>Marketing Management<\/em>, 13<sup>\u00e8me<\/sup> \u00e9dition, \u00e9dition Pearson Education, Paris 2009, p 43 <a href=\"#post-3307-footnote-ref-5\">\u2191<\/a><\/li>\n<li id=\"post-3307-footnote-6\"><em>Idem<\/em>, p 44 <a href=\"#post-3307-footnote-ref-6\">\u2191<\/a><\/li>\n<li id=\"post-3307-footnote-7\">ABEE D.F \u201dfen\u00eatre strat\u00e9gique\u201d, in Journal de marketing, N.Y., juillet 1978, pp.21-26 <a href=\"#post-3307-footnote-ref-7\">\u2191<\/a><\/li>\n<li id=\"post-3307-footnote-8\">DRUCKER P., DRUCKER P., La nouvelle pratique de la direction de l\u2019entreprise, Editions d\u2019organisation, Paris, 1975, chap. 7. <a href=\"#post-3307-footnote-ref-8\">\u2191<\/a><\/li>\n<li id=\"post-3307-footnote-9\">DE BODINAT H. et MERCIER V., \u00ab\u00a0l\u2019analyse strat\u00e9gique moderne\u00a0\u00bb, in Harvard, l\u2019expression, N\u00b011, D\u00e9cembre &#8211; Mars 1978-1979, pp.102-115. <a href=\"#post-3307-footnote-ref-9\">\u2191<\/a><\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>DIDIER BUKASA LUFULUABO a, AARON LOLA LIWA b, AZIDRA ANDITI IDELFONSE c, BOB SENKER NDIMBA d, JEAN LUFULUABO KASUYI 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